United Airlinesin inspiroimaton "seuraava"-suunnitelma jättää huomiotta tärkeät tosiasiat

Lentoyhtiöt laativat strategisia suunnitelmia liiketoimintamallin, kasvusuunnitelman tai eriyttämisen kodifiointia varten. Yksi kuuluisimmista oli Continental Airlinesin ”Siirry eteenpäin -suunnitelma”, suunnittelijat Gordon Bethune ja Greg Brenneman. Tämä suunnitelma vauhditti yritystä ja asetti selkeät prioriteetit useiden vuosien ajan. Monet strategiset suunnitelmat ovat kuin steroideja koskevia missionlausuntoja, mikä tarkoittaa yksityiskohtaisempaa näkemystä siitä, miten yritys toimii ja mikä määrittelee sen ydinarvot.

United Airlines on juuri julkaissut uuden suunnitelman nimeltä "United Seuraava”. Kohdatessaan valtavan tilauksen uusia lentokoneita, joita käytetään korvaamaan vanhoja laitteita, parantamaan alueellista lentotoimintaa ja lisäämään kasvua, yritys tarvitsi tavan laittaa tämä tilaus kontekstiin. Tämä on neliosainen, pilareihin jaettu suunnitelma, jonka tarkoituksena on innostaa ja koota yritystä nopeaan muutokseen ja kasvuun tulevina vuosina. Suunnitelmassa ei kuitenkaan juurikaan hahmoteta yksityiskohtaisesti, kuinka he tekevät tämän, ja näyttää sen sijaan yksinkertaistetulta suunnitelmalta, joka on pinnoitettu minkä tahansa lentoyhtiösuunnitelman tärkeimmistä ideoista, kuten toimimisesta luotettavasti ja kohteliaasti asiakkaita kohtaan.

Pilari 1, laivaston kasvu

Tämä Yhdistyneen suunnitelman pilari on syy, miksi suunnitelma ylipäätään on olemassa. Unitedilla on 500 konetta toimitettavissa seuraavan viiden vuoden aikana, mikä on valtava toiminnallinen ja logistinen haaste. Suunnitelmailmoitus korosti, kuinka vaikeaa tulee olemaan lentokoneisiin tarvittavien lentäjien löytäminen ja kuinka lentokenttien portteja tarvitaan lisää. Nämä ovat totta, ja keskimäärin kaksi lentokonetta viikossa viiden vuoden ajan tarkoittaa, että tämä on Herkuleen tehtävä.

Tässä ei huomioida myöskään muiden lentokoneiden eläkkeelle siirtymistä ja todennäköistä vuokrasopimusten palautusta samana aikana. Lisäksi ylimääräiset lentäjäkoulutusjaksot uusiin laitteisiin, erityisesti alueellisista lentokoneista siirtyviin laitteisiin, merkitsevät sitä, että suurempi prosenttiosuus pilottitunneista maksetaan tuloja tuottamattomista toiminnoista.

Pilari 2, toiminnallinen erinomaisuus

Tämä pilari keskittyy ensisijaisesti oikea-aikaiseen toimintaan, mukaan lukien ajallaan siirtämiseen, vaikka yhteydet saattavat kadota tämän seurauksena. Kumma tässä pilarissa, kuten myös seuraavassa, on, kuinka yksinkertainen ja yksinkertainen se on. Väittääkö United, että he eivät tavoittele toiminnallista erinomaisuutta tänään, vaan sen on oltava suunnitelmassa, jotta heidän tiiminsä keskittyisi?

Liikenneministeriö mittaa lentoyhtiön oikea-aikaista suorituskykyä ja epäilemättä United, kuten muutkin lentoyhtiöt, katsoo tätä koko ajan. He myös, kuten muutkin lentoyhtiöt, lisäävät lentoihinsa lisäaikaa näyttääkseen paremmalta tällä mittarilla. Tarkoittaako tämä sitä, että he ajattelevat uudelleen jokaista lentokoneen portilla kääntymistä tai ehkä jopa tarkistavat huoltomenettelyjä toiminnan paremman toiminnan varmistamiseksi? On monia syitä, miksi lentoyhtiöt eivät toimi luotettavasti, ja vaikka suuri osa tästä on hallittavissa, osa siitä ei ole. United on toiminut säännöllisesti keskimmäisenä lentoyhtiönä, niin sanooko tämä suunnitelma, että he käyttävät enemmän rahaa, vähentävät käyttöastetta ja käyttävät enemmän ihmisiä suoriutumaan paremmin tai erinomaisesti?

Pilari 3, asiakaspalvelu

Kuten pilari kaksi, tämä herättää kysymyksen: eikö United keskity asiakaspalveluun tänään? Täällä he keskittyvät Net promoottoripiste (NPS), Bainin luoma mittari. NPS kysyy tämän kysymyksen jokaiselta palvelun ostajalta; kuinka todennäköisesti suosittelisit tätä palvelua ystävällesi? Vastaukset välillä 1-10, 0-1 vastausta pidetään halventavina, kun taas 9-10 pistettä pidetään promoottorina. Yksi piste jokaisesta promoottorista vähennettynä yhdellä pisteellä jokaisesta traktorista antaa sinulle NPS-pisteesi, mikä tarkoittaa, että vastaukset 3–8 jätetään huomiotta. NPS-pisteet voivat siis vaihdella -100:sta +100:aan.

NPS:llä ja lentoyhtiöillä on kaksi haastetta. Yksi on, että NPS:llä ei ole historiallista korrelaatiota lentoyhtiöiden tulojen kanssa. Lentoyhtiöt, joilla on alhaisemmat NPS-pisteet, eivät välttämättä menesty huonommin taloudellisesti. Toinen lentoyhtiöiden haaste on, että NPS-pisteet vaihtelevat hurjasti toiminnan luotettavuuden mukaan. Kun lento on ajoissa, NPS-pisteet ovat yleensä korkeita, mutta kun lento myöhästyy, jopa yleisesti hyvin arvostetulla lentoyhtiöllä, NPS-pisteet kärsivät. Usein se, mikä erottaa luotettavan lentoyhtiön epäluotettavasta, on se, mitä tapahtuu, kun asiat menevät pieleen. NPS:n käyttäminen asiakaspalvelun ensisijaisena mittarina jättää huomiotta monia asioita, joista asiakkaat välittävät, kuten lentoemäntien huomion, lyhyemmät lentojonot, paremman makuisen ruoan, ruuman maksamatta jättämisen ja monet muut.

Pilari 4, yksikkökustannusten hallinta

United Next -suunnitelma keskittyy teknologiaan tapana pitää yksikkökustannukset kurissa, vaikka ottaisi käyttöön satoja uusia lentokoneita, koulutettaisiin paljon miehistöä ja tehtäisiin enemmän ajaakseen tehokkaammin ja ansaitakseen korkeamman NPS:n. Ongelma tässä on, että lentoyhtiöiden kaksi suurinta kustannuksia ovat työvoimakustannukset ja polttoaine. Jos he puhuvat teknologiasta työvoiman korvaamiseksi, se saattaa olla järkevää kustannusten hallinnassa, mutta se ei todennäköisesti tule hyvin vastaan ​​suunnitelmassa, jonka tarkoituksena on saada tiimi vireille. Uusien lentokoneiden uusien moottoreiden pitäisi olla polttoainetehokkaampia, mutta nämä uudet koneet tulevat ajamaan korkeita omistuskustannuksia.

Suuret napa- ja pinnat eivät myöskään korreloi alhaisten yksikkökustannusten kanssa. Tämän kaltaiset toiminnot vaativat paljon portteja sekä huippuluokan tilojen ja työvoiman käyttöä. Ne vähentävät myös lentokoneiden käyttöä eli aikaa, jonka lentokone viettää ilmassa, koska useiden koneiden on oltava maassa yhtä aikaa eivätkä voi lähteä ennen kuin kaikki matkustajat ja laukut on siirretty muista koneista. Tällaiset keskukset ovat hyviä tuottamaan paljon matkustajia, mutta todellisilla kustannuksilla. Minulle ei ole selvää, kuinka tekniikka parantaa tätä merkittävästi.

Neljä todellisuutta, joita suunnitelmassa ei käsitellä

Mikä tahansa hyvä suunnitelma ei koske vain pyrkimyksiä, vaan myös heijastaa liiketoiminnan realiteetteja. United Next -suunnitelma, ainakin niin kuin se on paljastettu yleisölle, jättää huomiotta neljä Unitedin kohtaamaa keskeistä asiaa, jotka vaikeuttavat sen tavoitteiden saavuttamista. Näistä ilmeisin on työvoima, ei vain jo mainittujen lentäjien muodoissa. Lentoyhtiöt käyttävät paljon ihmisiä, ja Unitedin suunnitelma kasvaa merkittävästi ja liikennöidä suuria solmukohtia tarkoittaa jopa tavallista enemmän ihmisiä. Tämä asettaa valtavia paineita heidän palkka-, palkka- ja etuuslinjalleen sekä haasteita siitä, kuinka pysyä henkilöstössä ruuhka-aikoina.

Seuraava kysymys, jota United-suunnitelmassa ei käsitellä, on yritysliikenteen rakennemuutos. Viimeisimmät tutkimukset viittaavat siihen jopa 40 % liikenteestä ei välttämättä palaa, Unitedin laivaston kasvun ja yritysmarkkinoiden keskittymisen on mahdollisesti oltava tuottavaa, kun hintaherkät vapaa-ajanmatkailijat kasvavat huomattavasti. Maailman "suurin ja paras" lentoyhtiö, kuten toimitusjohtaja Scott Kirby toteaa tässä suunnitelmassa, saattaa edellyttää, että liikematkailijat palaavat menestyäkseen. Edes tähän haasteeseen vastaamatta jättäminen tuo suunnitelmaan skeptisyyttä. Seurauksena tästä on halvempien, vapaa-ajan lentoyhtiöiden nopea kasvu. Kun viimeisimmät listautumisannit ja startupit keskittyvät vapaa-ajan matkustajiin, juuri tämä liiketoiminnan segmentti saa uusia investointeja ja kasvaa jopa nopeammin kuin United aikoo kasvaa. Ei ole selvää, kuinka United ylläpitää korkean kustannusrakenteensa edellyttämää hintapreemiota.

Neljäs ja viimeinen todellisuus on Unitedin hintahallinnan puute keskuksissaan. Delta, jolla on leijonanosa resursseista ja aikatauluista Atlantassa, Minneapolisissa, Detroitissa, New Yorkin LaGuardiassa ja yhä useammin Seattlessa, ei anna heille juuri mitään kilpailua paikallisliikenteestään, etenkään niille, jotka maksavat paremmasta palvelusta tai non-stop-matkasta. lento. Samoin amerikkalainen on tässä vahvuudessa Dallasissa, Miamissa ja Charlottessa. United hajottaa Chicagon O'Hare-lentokentän American kanssa, sillä on kaksi halvempaa lentoyhtiötä, jotka taistelevat liikenteestä Denverissä, ja se toimii Newarkissa, joka on menettänyt lähtö- ja saapumisaikojen suojansa ja jonka halpalentoyhtiöiden kapasiteetti on kasvanut huomattavasti. Houstonin IAH-lentokentällä Unitedilla on Dallasin tai Atlantan kaltainen läsnäolo, mutta markkinat eivät ole yhtä suuret, ja silti siellä on Southwest, jossa on suuri operaatio, joka ohjaa paikallisia hintoja ympäri kaupunkia Hobby-lentokentällä. Tämän seurauksena United kilpailee matkustajista jokaisessa hintapisteessä suurimmassa osassa verkkoaan. Alueellisten suihkukoneiden korvaaminen suurilla suihkukoneilla lisää tätä haastetta, ei ratkaise sitä. Suuri kasvu voi päätyä suureen määrään uutta pääomaa, joka tarjoaa vain vähän tai ei ollenkaan tuottoa sijoitukselleen.

Jos joku kertoisi sinulle, että on olemassa lentoyhtiö, jonka suunnitelma perustuu luotettavaan toimintaan, asiakkaiden hyväksi olemiseen ja kustannusten hallintaan, kysyisit ensin "okei, mikä tekee tämän poikkeavan muista lentoyhtiöistä maailmassa?" Se on todellinen ongelma Unitedin Next-suunnitelmassa. Kaikki perustuu 500 koneen lisäämiseen viidessä vuodessa, haaste, joka vaatii epäilemättä paljon keskittymistä. Suunnitelma, jota United todella tarvitsee, sisältää "suhteiden uudelleenrakentamisen kaikkien työntekijöidemme kanssa", "löytää tavan omistaa tärkeimmät keskuksemme", "toimia niin kuin asiakkaat eivät olisi tiellämme" ja "jätämme huomioimatta ULCC:n kasvun, koska emme haluavat joka tapauksessa heidän edullisia maksuja. Sellaisenaan United "Next" näyttää enemmän United "Pastilta".