Pandemia on muuttanut toimitusketjun hallinnan ammatin lopullisesti

On tavallista, että asiantuntijat katsovat eteenpäin ja ennustavat, kuinka toimiala tai ammatti muuttuu. Joskus voi olla oivaltavampaa katsoa taaksepäin ja huomioida mahdollisuudet, joita on tapahtunut viime vuosien aikana. Muutokset toimitusketjun hallinnan ammatissa ovat dramaattisia.

Ensinnäkin termi "toimitusketjun hallinta" ei ollut yleisesti käytössä ennen COVIDia. Jos ammattilainen sanoi työskentelevänsä toimitusketjun hallinnassa, hänen täytyi sitten selittää, mitä se tarkoitti. Ei enää. Nyt kuitenkin termistä, vaikka se on kaikkialla, siitä on tullut tekosyy. Jos menet myymälään etsimään jotain, mutta sitä ei ole siellä, kauppiaat voivat syyttää siitä toimitusketjua todellisesta syystä riippumatta.

Toiseksi kansakunnat eri puolilla maailmaa tarjosivat valtavia taloudellisia kannustimia, joilla estetään maailmaa joutumasta masennukseen. Tämä toimi. Se kuitenkin muutti myös työn ja pääoman suhdetta. Lyhyesti sanottuna työntekijöillä on enemmän valinnanvaraa. Työntekijöitä on vaikeampi löytää ja pitää. Tuloksena on, että sen sijaan, että yritykset keskittyisivät niin yksinomaan työvoiman tehokkuuteen, niiden on otettava huomioon moraali. Esimerkiksi varastoissa yksi ratkaisu on työnohjaus. Työvoimanhallintajärjestelmät jakavat työn hyvin rakeisiin toimintoihin, asettavat tavoitteet näiden tehtävien suorittamiselle määrätyn ajanjakson aikana ja mittaavat, miten työntekijät pärjäävät aikastandardien mukaisesti päivän mittaan. Näiden ratkaisujen on osoitettu lisäävän tuottavuutta merkittävästi. Mutta nyt varastonhallintaratkaisujen tarjoajat puhuvat pelillistämisestä – kuinka sovellus voi tehdä työnteosta työntekijöille hauskaa?

Automaatiotrendi ei ole koskaan kadonnut. Mutta vaikeudesta löytää työntekijöitä on tullut valtava haaste monissa tehtaissa ja varastoissa. Jo ennestään nopeasti kasvavat varastorobottien ja joustavan tehdasautomaation markkinat ovat ahtuneet tämän seurauksena.

Kolmanneksi kaikki COVID-toimitushäiriöt toivat esiin tarpeen parantaa toimitusketjun riskienhallintaa. Riskienhallinta oli kova myynti. Monikansalliset yritykset tiesivät, että tapahtumia voi tapahtua, jotka voivat maksaa heille kymmeniä tai satoja miljoonia dollareita. Mutta nämä tapahtumat eivät olleet ennustettavissa – ne saattavat tapahtua, ehkä eivät. Ja monet yksittäiset tapahtumat, jotka saattoivat tapahtua, olivat niin harvinaisia, että ne nimettiin "mustiksi joutseniksi". Tästä on seurauksena, että yritykset eivät pystyneet laskemaan sijoitetun pääoman tuottoa parantamalla näitä ominaisuuksia. Siksi monet yritykset eivät yleensä investoi tähän tekniikkaan. Yritykset yleensä omaksuvat parannetun toimitusketjun riskienhallinnan katastrofin jälkeen – sen jälkeen, kun hevonen oli jo paennut palavasta navetta. Esimerkiksi autoteollisuus omaksui riskienhallinnan Fukushiman ydinkatastrofin jälkeen. COVID oli Fukushima-luokan tapahtuma, joka koski kaikkia toimialoja.

Mutta kun yritykset omaksuivat kehittyneitä riskinhallintaratkaisuja, he huomasivat, että vaikka jotkin näistä ratkaisuista olivat erittäin hyviä riskien tunnistamisessa reaaliajassa toimitusketjun toisessa kerroksessa, ne eivät pystyneet tunnistamaan riskejä, jotka esiintyvät toimitusketjun useissa tasoissa. kutsutaan "n-tason ongelmaksi". Mutta COVID-toimitushäiriöt osoittautuivat hyvin usein n-tason ongelmaksi. Esimerkiksi autoteollisuudella, joka menetti miljardeja puolijohdesirupulan vuoksi, oli toimittajia, jotka eivät saaneet tuotteisiinsa tarvitsemiaan siruja. OEM-valmistajat eivät siis saaneet tarvitsemiaan osakokoonpanoja ja auton komponentteja. Everstream Analytics on osoittanut, että valtavien tietomäärien, kaaviotietokantojen ja tekoälyn yhdistelmä voi tehdä vaikean työn näiden n-tason toimittajien tunnistamisessa paljon pienemmällä vaivalla ja paremmalla luotettavuudella. Interos väittää tekevänsä samoin, mutta en ole pystynyt varmistamaan sitä puhumalla heidän asiakkaansa kanssa.

Kuten termillä toimitusketjun hallinta, riskienhallinnan kuvaamiseen käytetty sanasto on epätarkka. Liiketoiminnan ammattilaiset puhuvat "ketteryydestä" ja "resilienssistä" ikään kuin ne olisivat sama asia. Ne eivät ole.

Ketterän toimitusketjun omaava yritys voi reagoida nopeasti suuriin kysynnän kasvuihin tai laskuihin. Tai se voi nähdä toimitus- tai logistiikkahäiriön, joka vaikuttaa heihin nopeammin kuin heidän kilpailijansa. Tämän edistyneen näkyvyyden ansiosta he voivat liikkua lukitakseen pulaa olevat tuotteet tai tarvittavat kuljetukset kilpailijoitaan nopeammin. Ketterä seura on jalkapallossa kuin takapuoli, joka voi heittää nopeasti vasemmalle tai oikealle avauksesta riippuen.

Toisin kuin ketteryys, sitkeä yritys tekee kaikkensa valmistautuakseen kohtaamiinsa väistämättömiin häiriöihin. He ovat kuin urheilija, joka tekee kovan harjoittelun, joka on tarpeen auttaakseen heitä menestymään. Nämä yritykset siirtyvät hankkimaan avainkomponentteja useammilta toimittajilta, varmistamaan, että samankaltaisten komponenttien toimittajat eivät sijaitse samalla alueella, ja lisäämään lähishoring-toimintaa. He myös vähentävät velkaansa ja istuvat enemmän käteisellä. Ja monet lisäävät toimittajariskinhallintatehtäviä hankintapäälliköidensä hankintatehtäviin. Lyhyesti sanottuna ketteryys tarkoittaa kykyä reagoida nopeammin, joustavuus on valmistautumista.

Lopulta COVID oli valtava shokki ammatille. Monet toimitusketjun ammattilaiset työskentelivät pitkiä päiviä valtavan stressin alla. Heidän esityksensä oli ylistävää. Kriisi auttoi yrityksiä löytämään lahjakkaita toimitusketjun työntekijöitä, joiden hyveet olivat jääneet aiemmin huomaamatta. Monet urat ovat edenneet. Muut nuoret toimitusketjun analyytikot ja suunnittelijat oppivat muutamassa kuukaudessa asioita, joiden oppiminen menneisyydessä olisi kestänyt vuosia. Muut paloivat ja jättivät ammatin.

Yhteenvetona voidaan todeta, että toimitusketjun hallinta ammattina ei ole koskaan sama. Sotilaallinen strategia muuttui ikuisesti Hiroshiman jälkeen; COVID on muuttanut toimitusketjustrategiaa samalla tavalla.