Toimitusketjun hallinta on rikki. Voiko radikaalisti uusi ajattelutapa olla ratkaisu?

AR
AR
C on tehnyt tutkimusta ja kirjoittanut aiheesta toimitusketjun yhteistyöverkostot. Toimitusketjun yhteistyöverkosto (SC
SC
CN) on avainteknologia laajennetun toimitusketjun parempaan yhteistyöhön. SCCN on yhteiskäyttöinen ratkaisu toimitusketjun prosesseille, joka on rakennettu julkiseen pilveen – useista moneen -arkkitehtuuriin, joka tukee kauppakumppanien yhteisöä ja kolmannen osapuolen tietosyötteitä. SCCN-ratkaisut tarjoavat toimitusketjun näkyvyyttä ja analytiikkaa laajennetussa toimitusketjussa. Verkkosovelluksissa on erottuvia etuja että muun tyyppisiltä ratkaisuilta puuttuu.

Mutta kun ARC on kirjoittanut SCCN:stä, olemme kirjoittaneet siitä, kuinka tämä ratkaisusarja voi auttaa yritystä optimoimaan oman toimitusketjunsa. Näin yritysten ja toimitusketjujen ohjelmistoratkaisut toimivat. Yritys ostaa näitä ratkaisuja liiketoimintansa optimoimiseksi.

Keskustelussa Tata Consultancy Servicesin (TCS) johtajien kanssa he käänsivät keskustelun. Sen sijaan, että miettisi suunnittelua yrityksen näkökulmasta, yritysten tulisi harkita tehokkuuden ajamista koko laajennetussa ekosysteemin arvoketjussa. Mitä ARC kutsuu "toimitusketjun yhteistyöverkostoiksi", TCS viittaa "ekosysteemikauppa-alustoiksi".

Rich Sherman – vanhempi tutkija TCS:n toimitusketjun huippuyksikössä – huomauttaa että monet yritykset rakentavat ohjaustorneja hallitakseen paremmin toimitusketjujaan. Sitä vastoin lentokentällä on lennonjohtotorni, mutta sitä käytetään auttamaan kaikkien lentoasemalle tulevien lentojen hallinnassa. "Nouseva ongelma on, että vaikka sisäiset ohjaustornit voivat nähdä ja hallita kuormituksiaan, niillä ei ole näkyvyyttä kaikille kuormille siinä markkinaekosysteemissä, jossa ne toimivat."

Tärkeää ei ole vain jatkuvasti muuttuva kysyntä sekä materiaali- ja laiterajoitukset koko yrityksen arvoketjussa. Nämä muuttuvat rajoitteet, kuljetuskapasiteetti ja pullonkaulat koko ekosysteemissä ovat tärkeitä. Ennustettavuuden puute johtaa korkeampiin kustannuksiin ja huonompaan palveluun. Ja tämä on selvästi pahentunut viime vuosina.

"Yritykset", herra Sherman huomauttaa, "ovat ymmärtäneet, että niiden toimitusketju ei ole oikeastaan ​​ollenkaan ketju." Heillä on monimutkainen toimittajaverkosto, sisäinen omaisuus sekä kuljetus- ja valmistuskumppanit, joista monet vaihtuvat jatkuvasti. Verkosto, jolle yritys saa näkyvyyttä lennonjohtotorneillaan, on vain yksi monista verkostoista.

SCCN-toimittajat, kuten Emerge, GEP ja Coupa, tarjoavat hyvän verkkonäkyvyyden hankintoihin; FourKitesin ja project44:n ratkaisut tarjoavat näkyvyyttä lähetyksille; ja Interosin tai Eversteam Analyticsin ratkaisut tarjoavat näkyvyyttä uusiin riskeihin lähes reaaliajassa. Ja on myös muita toimitusketjun yhteistyöverkostoja. Joten herra Sherman uskoo, että meidän on alettava ajatella "verkkoyhteisöä", joka koostuu kaikista markkinaekosysteemin osallistujista. Tämä sisältäisi yrityksen omien kauppakumppaneiden lisäksi sen tavarantoimittajan toimittajat, asiakkaiden asiakkaat ja kilpailijan laajennetut arvoketjut. Jos esimerkiksi ekosysteemin näkyvyys olisi ollut parempi pitkän aikavälin puolijohteiden kysyntään, meillä ei olisi ollut sellaista sirupulaa, jonka kanssa monet teollisuudenalat kamppailevat edelleen.

TCS uskoo, että kun laajempi verkon näkyvyys on saatavilla, yritykset voivat ajatella suunnittelua uudella tavalla. Perinteiset toiminnanohjaus- ja toimitusketjusuunnittelusovellukset suunnittelevat sisältä ulospäin. Muissa teoksissa he optimoivat sisäistä toimintaansa sisäisten järjestelmiensä tietojen ja melko rajallisen yhteistyön perusteella. Mutta jotain nimeltä ERP 4.0 johtaa ekosysteemin suunnittelu- ja optimointisovelluspaketteihin.

Toimitusketjussa puhutaan siitä, että pelkkä ketjun yhden lenkin optimointi – esimerkiksi tuotannon optimointi – ei johda optimoituun järjestelmään. Toimitusketjun suunnittelujärjestelmät voivat optimoida yrityksen koko yhteenliitetyn joukon hankinta-, valmistus- ja jakelutoimintoja. Rahan säästäminen valmistustoiminnassa ei välttämättä johda suurimman rahan säästöön koko yhteenliitetyssä järjestelmässä.

Sama argumentti voidaan esittää ekosysteemilähestymistapalle suunnittelussa. Ekosysteemin optimointi voi johtaa jokaiselle ekosysteemin osallistujalle säästöihin, jotka ylittävät sen, mitä yksittäinen yritys voisi saavuttaa "minä ensin" -suunnittelulla.

Tämä on henkeäsalpaava visio. Vision toteuttaminen on vaikeaa. Tämä on niin perustavaa laatua oleva toimitusketjun hallinnan uudelleenajattelu, että monien toimijoiden ensimmäinen reaktio on, että tämä ei voi koskaan toimia. Mutta lähihistoria on osoittanut meille, että nykyinen lähestymistapa toimitusketjun hallintaan on rikki. Juuri kun Covid-sokit alkavat väistyä, inflaatio ja sota luovat uusia shokkeja. Lähes yksikään toimitusketjun johtaja ei usko, että entisten aikojen ennustettavat, vakaat toimitusketjut ovat tulossa takaisin lähitulevaisuudessa. On selvää, että tarvitaan uutta lähestymistapaa.

Ekosysteemisuunnittelun saavuttaminen ei todennäköisesti onnistu yhdellä suurella harppauksella. Sherman sanoo, että yritysten on tiedettävä, milloin tehdä yhteistyötä ja milloin kilpailla. Esimerkiksi monilla yrityksillä on vaikeuksia saada kuljetuskapasiteettia. Samaan aikaan rahtiteollisuudessa rehottaa jätettä. Tämä tapahtuu, kun rekkakuljettajat ajavat tyhjänä, tyypillisesti siksi, että lähellä ei ole kuljettajan poimittavia kuormia, jotka ovat menossa samaan suuntaan kuin kuljettaja. Rahtiteollisuudessa näitä kutsutaan tyhjiksi maileiksi. Nämä kilometrit tarkoittavat, että kuljettajat eivät ansaitse rahaa tiellä olemisesta ja rahdinantajien maksavat tavaroiden siirtämisestä enemmän. Noin 30 % ajetuista kilometreistä on tyhjiä maileja. Tämä on ekosysteemiongelma. Ehkä tämä on ensimmäinen ekosysteemiverkostotaistelu, joka on voitettu suuremmassa sodassa uusien toimitusketjujen tehokkuuksien saavuttamiseksi.