Suurimman osan vuodesta 2022 useimmin kysytyt kysymykset Southwest Airlinesista koskivat esimerkiksi se, salliiko se ennalta määrätyt istumapaikat, aletaanko laskuttaa kaikista kirjatuista matkatavaroista ja periä vaihtomaksuja – kaikki ne käytännöt, jotka ovat tehneet lentoyhtiöstä ainutlaatuisen, romutettiin.
Nykyään varsinaismatkustajien mielessä on kysymys: pääsevätkö sen lentokoneet ilmaan ollenkaan?
Varsinaisjuhlan sulaminen on saanut niin laajaa julkisuutta, että se ei vaadi pitkää yhteenvetoa. Riittää, kun totean, että keskiviikkona, kun kirjoitan, sen 2,508 90 lennon peruutusta muodostavat XNUMX % kaikista Yhdysvaltojen kotimaan lentojen peruutuksista (tilastot ovat peräisin FlightAware.)
Olemme puhuneet hirveän paljon toiminnan modernisoinnista ja sen tarpeesta.
Southwesin toimitusjohtaja Bob Jordan
Tiistaina Southwestin osuus yli 84 3,200 kotimaan lennon peruutuksesta oli noin XNUMX prosenttia.
Tämä suuntaus viittaa siihen, että kun maan muut lentoyhtiöt ovat alkaneet selvittää omia liikennehäiriöitään, jotka johtuvat Yhdysvaltoihin joulua edeltävänä päivänä iskeneestä massiivisesta "pommisyklonista", Southwest on edelleen katastrofin jumissa. Lentoyhtiö sanoo, että sen selvittäminen kestää päiviä.
Ei tietenkään voi syyttää Southwestiä myrskyn suuruudesta.
Voidaan kuitenkin tutkia, miksi lentoyhtiöllä on mennyt niin paljon huonommin kuin kilpailijoilla, miksi myös muilla lentoyhtiöillä ei mennyt niin hyvin ja miksi amerikkalaiset yritykset jäävät yleensä niin usein kiinni housut alhaalla, kun toimintaolosuhteet toteutuvat reunalla. normaaleista odotuksista tai niiden ulkopuolella.
Lyhyt vastaus on heidän vähäinen panostus valmisteluun ja suunnitteluun. Big Business on vuosikymmenten ajan tuhlannut resurssejaan osakkeenomistajille suunnattuihin monisteisiin sen sijaan, että se olisi kuluttanut työntekijöihin ja infrastruktuuriin. Järjestelmässä ei ole tarpeeksi antoa, joten kriisin tullessa se ei taipu, vaan katkeaa.
Se, mikä ajaa tätä suuntausta, on talous. Yritysjohdot ovat joutuneet kustannusleikkausten panttivangeiksi, jotka puristavat kustannuksia järjestelmistään kaikin mahdollisin tavoin, luottaen onneen, että se, mikä toimii normaaleissa olosuhteissa, toimii edelleen, kun ulkomaailma menee pieleen. He lyövät vetoa yhtiöitään huonosta strategiasta.
Tällä juuston leikkaamistavalla on lukuisia ilmentymiä. Yksi on just-in-time -tuotanto, joka leviää kulovalkean tavoin Toyotalta, josta se sai alkunsa 1980-luvulla, muulle autoteollisuudelle ja lopulta koko valmistussektorille.
Ajatuksena oli leikata jätettä koordinoimalla osavarastot, työntekijöiden tarjonta ja tuotantoaika niin, että kaikki oli paikallaan tarvittaessa eikä minuuttia ennen tai jälkeen.
Työtahti kiihtyi, työntekijöiden palkkoja ja työtunteja puristettiin, varaosatoimittajat toimivat yhä kapeammilla marginaaleilla. Kaikki toimi hyvin, kunnes se ei toiminut.
Unelma tuotantolinjasta "luonnollisesti joustava, varastoton, jopa tietokoneeton, jota täydentävät äärettömästi reagoivat toimittajat" liian yksinkertainen, Uday Karmarkar, valmistusstrategian ja -teknologian asiantuntija UCLA:n Anderson School of Managementista, huomautti jo vuonna 1989. "Just-in-time -tuotanto tuottaa vallankumouksellisia, jotka eivät tiedä milloin lopettaa."
Kesästä 2021 alkaen maailmanlaajuisen toimitusketjun ruuhkat, joita pahensi pandemian jälkeisten tavaratilausten lisääntyminen kauppoihin palaavilta kuluttajilta, jättivät valmistajat ilman tarvittavia osia ja jälleenmyyjät ilman tavaroita.
Vasta kriisin puhkeamisen jälkeen valmistajat ovat havainneet, että heidän on siirryttävä juuri-in-time-tilasta vain-in-case-tilaan – toisin sanoen pitää enemmän varaosia paikan päällä ja enemmän työntekijöitä paremman koulutuksen avulla päivystyksessä.
Toinen ilmentymä on ulkoistaminen. Boeing olisi voinut oppia sen kokemuksen perusteella, että ulkoistaminen voi nostaa kustannuksia ja asettaa johdolle raskaan taakan sen 787 Dreamliner -koneen käytöstä.
Seuraavan sukupolven lentokone tuli miljardeilla dollareilla yli budjetin ja vuosia aikataulusta jäljessä, kun se vihdoin alkoi lentää kaupallisesti vuonna 2011, osittain siksi, että Boeing teki enemmän työstä ulkomaisille urakoitsijoille.
Jotkut kaukaisten toimittajien valmistamista kappaleista eivät sopineet yhteen. Jotkut alihankkijat eivät pystyneet täyttämään tuotantokiintiöitään, mikä aiheutti valtavia tuotantotukoksia, kun tärkeitä osia ei ollut saatavilla tarvittavassa järjestyksessä.
"Annoimme työtä ihmisille, jotka eivät olleet koskaan aikaisemmin tehneet tällaista tekniikkaa, ja sitten emme tarjonneet tarvittavaa valvontaa", myönsi Jim Albaugh, yrityksen silloinen kaupallisen ilmailun johtaja. "Heiluri heilui liian pitkälle."
Silti Boeing jatkoi keskeisten järjestelmien ulkoistamisstrategiaa 737 Maxissaan. Kun kone kärsi kaksi kuolemaan johtanutta onnettomuutta vuosina 2018 ja 2019 ohjelmistovirheiden vuoksi, mikä johti vuosia kestäneeseen lentoliikenteen sääntelyviranomaisiin ympäri maailmaa, Bloomberg raportoi, että Boeing oli ulkoistanut ohjelmistokehityksensä ulkomaisille yrityksille, jotka työllistävät insinöörejä vain 9 dollarilla vuodessa. tunnin.
Yritys väitti pystyvänsä täysin valvomaan ulkomaisten ohjelmistosuunnittelijoiden työtä. Max on nyt taas ilmassa ja saapuu asiakkaille, joista suurin on Southwest Airlines.
Se tuo meidät takaisin lounaaseen romahdukseen. Täydellistä selitystä ei ehkä löydy vähään aikaan, mutta on mahdollista tunnistaa joitain vaikuttavia tekijöitä.
Yksi on lentoyhtiön käytäntö toimia tiukimpien toiminnallisten rajoitusten mukaisesti. Southwest on pitkään ollut ylpeä lyhyistä läpimenoajoistaan laskeutumisten ja nousujen välillä. Sen tavoitteena on maksimoida laivaston tehokkuus ja toisinaan jopa 35 minuutin käännökset.
Tämä ei kuitenkaan ole ensimmäinen kerta, kun käytäntö tuotti katastrofin. Se olisi vuosi 2014, jolloin lentoyhtiön oikea-aikainen suorituskyky heikkeni yhtäkkiä. Ongelmana oli, että Southwest päätti lisätä paljon enemmän lentoja aikatauluinsa laajentamatta lentokonekantaansa.
Sen luottamus johtui suhteellisen ongelmattomasta suorituksesta vuonna 2012, joka oli leudon säävuosi. Pian kävi kuitenkin selväksi, että aikataulun vaativiin toleransseihin päästään vain päivinä, jolloin sää oli lähes täydellinen ja ilman mekaanisia onnettomuuksia.
Tämän jälkeen lentoyhtiö rakensi aikatauluinsa lisää joustavuutta, mutta muut tekijät tulivat voimaan viime viikolla. Niihin kuuluu Southwestin point-to-point-lentokartta, joka poikkeaa muiden suurten lentoyhtiöiden, kuten Unitedin ja Deltan, keskittimestä ja pinnasta, jotka keskittävät toimintansa suurille alueellisille lentoasemille, kuten Chicagoon ja Atlantaan.
Tämä yksinkertaistaa lentokoneiden ja miehistön koordinointia, jotta ne ovat paikoillaan yhdessä, mikä rajoittaa (jos ei poista) mahdollisuutta, että paikalliset tai alueelliset sääkriisit vaikuttavat lentoihin valtakunnallisesti.
Southwestillä ei ole samaa koordinointikapasiteettia – ja työntekijöiden mukaan sen monimutkainen point-to-point-järjestelmä vaatii vankempaa aikataulutekniikkaa kuin se on toteuttanut.
"Sisäinen aikataulutusohjelmistomme ei pysty käsittelemään suuria peruutuksia", Michael Santoro, Southwest-lentäjäliiton varapuheenjohtaja, kertoi kollegalleni Margot Rooseveltille haastattelussa. "Yhtiö ei ole sijoittanut rahoja aikatauluinfrastruktuuriin tukemaan kehittämäänsä verkkoa."
Vanhentunut järjestelmä ei pysty käsittelemään satoihin peruutuksiin liittyviä uudelleenreitityksiä, Santoro sanoi. "Joten lentäjät soittavat ja kysyvät:" Olen valmis tämän lennon - minne menen seuraavaksi? Ajanko toista konetta? Vietänkö yön täällä?' Ja lentäjät ovat odotustilassa tuntikausia yrittäessään selvittää, mitä tehdä seuraavaksi.
Kun sää on täydellinen, ohjelmisto sovittaa miehistöt lentokoneisiin. "Mutta kun on tämän myrskyn kaltainen häiriö, järjestelmämme ei kestä sitä", Michael Massoni, Varsinais-lentoemäntejä edustavan Transport Workers Union 556:n ensimmäinen varapuheenjohtaja, kertoi Rooseveltille.
"Southwest menettää hallinnan, koska meillä ei ole 21:täst vuosisadan tekniikkaa. Joten mitä tapahtuu, on kaaosta. Southwest alkaa käsitellä ongelmaa manuaalisesti, mikä on uskomattoman tylsää."
Southwestin toimitusjohtaja Bob Jordan myönsi ohjelmiston aikataulutusongelman CNN:n saamassa viestissä Southwestin työntekijöille.
"Osa siitä, mitä kärsimme, on työkalujen puute", Jordan sanoi. "Olemme puhuneet hirveän paljon toiminnan modernisoinnista ja tarpeesta tehdä se."
Mihin lentoyhtiö on käyttänyt rahaa, jos ei kriittiseen yritysinfrastruktuuriin? Osingoista ja osakkeiden takaisinostoista, jotka virtaavat suoraan osakkeenomistajille.
Joulukuun alussa lentoyhtiö ilmoitti, että se palauttaa pandemian aikana keskeytetyn osinkonsa maksamalla sijoittajille tammikuun alussa 18 senttiä osakkeelta. Maksu tulee maksamaan lähes 107 miljoonaa dollaria. Vuodesta 2015 lähtien yhtiö on maksanut noin 1.6 miljardia dollaria osinkoja ja ostanut takaisin yli 8 miljardia dollaria osakkeita eli osakkeenomistajille suunnattuja monisteita.
Osingonjako voi olla kylmä lohtu Southwest-osakkeenomistajille, jotka ovat nähneet osakkeidensa arvon pudonneen noin 28 % tänä vuonna ja yli 18 % juuri kiitospäivän jälkeen.
Mutta se lähettää kylmemmän tuulen matkustajilleen, joista tuhannet ovat jääneet lentokentille ilman takeita siitä, että heille myönnetään paikka Lounais-lennolle tulevina päivinä, ja jotka saattavat toivoa, että Jordan lopettaa puhumisen lentoyhtiön nykyaikaistamisesta. ja alkoi näyttelemään.
Tämä tarina ilmestyi alunperin Los Angeles Times.
Lähde: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html