TEOLLISUUSVALKKUUKSEN "KRAPPULUT" OSA I: YRITYSHIERARKIA

Sanotaan, että vuonna 1823 ryhmä Warwickshiressä, Englannissa sijaitsevan Rugby Schoolin opiskelijoita oli keskellä jalkapallo-ottelua, kun William Webb Ellis-niminen poika päätti vain poimia pallon ja juosta sen kanssa. Kukaan ei pysäyttänyt häntä. Itse asiassa opiskelijoiden mielestä tämä oli loistava innovaatio pelille, joten siitä tuli standardi - ja katso - rugby syntyi. Itse asiassa rugbyn maailmancupin pokaali on edelleen nimetty Eliksen kunniaksi!

Samaan aikaan ensimmäinen teollinen vallankumous oli täydessä vauhdissa, kun ensimmäinen Pohjois-Amerikan rautatie, Baltimore & Ohio, vuokrattiin vuonna 1827. Kyky kuljettaa ihmisiä ja tuotteita pitkiä matkoja oli valtava innovaatio teollisuudelle, mutta se myös uudisti. itse työn rakenne.

Näemme usein yrityksiä, joilla on sääntöjä ja rakenteita, joita noudatetaan tiukasti, mutta kukaan ei pysähdy kysymään, mistä ne tulevat. Niistä tulee niin kodifioituja, että niiden oletetaan olevan vain "oikea" tapa tehdä asioita, tuovatpa ne lisäarvoa tai eivät. Monet viipyvät työkäytännöt ovat teollisen vallankumouksen "krapuloita", ja vaikka ne olivat alussa tehokkaita, ne ovat muuttumassa päänsärkyksi nykyisen työkulttuurin suunnan myötä.

Tässä blogisarjassa aiomme tarkastella tarkasti, mistä jotkut näistä käytännöistä ovat peräisin, toivoen, että niiden avulla voimme "raitistua" hieman ja löytää paremman tavan edetä. Ymmärtämällä, mistä ne tulevat, voimme löytää uusia tapoja poimia pallo ja juosta sen kanssa ja kirjoittaa pelin säännöt uudelleen – alkaen yrityshierarkiasta.

HIERARKIAN TASOITTAMINEN

Parin viime vuosisadan aikana hierarkkiset rakenteet ovat normalisoituneet työpaikoilla – suurissa ja pienissä, voittoa tavoittelevissa ja voittoa tavoittelemattomissa. Mutta ajatus johtoryhmästä, osastojen johtajista, keskijohdosta ja sitten alemman tason työntekijöistä tuli suoraan rautatiejärjestelmästä.

Rautatien pääkonttorin ja asiakkaan välisen maantieteellisen etäisyyden vuoksi he tarvitsivat johtamisrakenteita väliin. Siellä piti olla asemapäälliköitä, lastausmiehistöjä, lipunmyyjiä ja niin edelleen. Tämä oli tuolloin tehokkain tapa varmistaa asiakkaiden tarpeiden täyttäminen antamalla heille paikallinen henkilö vuorovaikutukseen, mutta se merkitsi myös odotusten ja parhaiden käytäntöjen kodifiointia laadun ja johdonmukaisuuden vuoksi.

Tämä oli valtava innovaatio yritysrakenteessa – ja se toimi hyvin ja loi työpaikkoja. Ei huono asia! Ajan myötä yhä useammat yritykset omaksuivat nämä käytännöt, koska ajatus oli: "Jos se toimii rautateillä, se toimii meille." Ja niin yrityshierarkia siirtyi rautateiltä muille toimialoille, ja siitä tuli työpaikan rakenteen kirjallinen sääntö.

Ajattele nyt tätä toisin kuin esiteollinen vallankumous, jolloin meillä oli agraarisempi yhteiskunta. Usein olit oman pomosi – olitpa sitten maanviljelijä, puuseppä, seppä tai lääkäri – hyvin harvoissa työpaikoissa oli joku "ylempi". Ja jopa niillä, joilla oli, kuten opettajalla, oli yleensä vain yksi valvontataso, jossa voit olla suoraan vuorovaikutuksessa päätöksentekijän kanssa, ei useita tasoja.

Kun Bill Gore perusti yrityksensä Gore & Associatesin vuonna 1958, hän uskoi, että hierarkkiset rakenteet tekivät enemmän vahinkoa kuin hyötyä. Tähän päivään mennessä yhtiöllä on vain kaksi "kerrosta" - toimitusjohtaja ja kaikki osakkaat. Samoin rugbyjoukkueessa on kaksi kerrosta - valmentaja ja pelaajat. Vaikka apuvalmentajia olisikin, pelaajilla on silti suora yhteys päävalmentajaan.

Hierarkian tasoittamisella on suuria kulttuurisia etuja. Yritysportaat luopumalla työpaikasta tulee tasa-arvoisempi ja se lisää työntekijöiden omistajuuden tunnetta. Mutta se myös tekee työstä tehokkaampaa ratkaisemalla ongelmia lähempänä ongelman kohtaa sen sijaan, että jää jumiin "komentoketjuun".

Tämä liittyy suoraan käsitteeseen, jota tutkimme osassa II – komento- ja ohjaushallinta. Mutta kysy ensin itseltäsi: ”Mitkä työrakenteen kerrokset hidastavat toimintaamme? Kuinka hierarkian litistäminen voi tehdä meistä ketterämpiä ja tuottavampia?"