Kuinka Vital Farms välttää suuren eron omaksuessaan etätyön ja rakentamalla monimuotoisuutta

Työntekijät irtisanoutuvat vapaaehtoisesti työstään ennätysmäärä, jota kutsutaan suureksi eroamiseksi. Itse asiassa yli 11 miljoonaa työntekijää jätti työnsä huhti-kesäkuun 2021 välisenä aikana Yhdysvaltain työministeriön mukaan. Monet yritykset etsivät tämän taloudellisen suuntauksen liikkeellepaneva voimaa. On olemassa lukemattomia teorioita, mutta yksi uskottavimmista selityksistä näyttää olevan se, että ihmiset harkitsevat uudelleen prioriteettejaan käsiteltyään COVID-19-pandemiaa lähes kaksi vuotta. 

Ymmärtääkseni suuntausta ja seuratakseni aikaisempaa keskustelua sidosryhmiin keskittyvästä liiketoiminnasta, keskustelin Russell Diez-Cansecon, Vital Farmsin, eettisen elintarvikeyhtiön Austinissa, Teksasissa, toimitusjohtajan ja toimitusjohtajan kanssa. Vuodesta 2015 lähtien sertifioituna B-yhtiönä Vital Farms tasapainottaa tarkoituksen ja voiton sitoutumalla sidosryhmiinsä, joita ovat työntekijät, perheviljelijöiden verkosto, tavarantoimittajat, asiakkaat, kuluttajat, yhteisöt, ympäristö ja osakkeenomistajat.  

Hän korostaa, että on tärkeää omaksua ihmisläheinen kulttuuri ja kuinka tämä strategia voi auttaa muita yrityksiä luomaan vahvoja yhteyksiä työntekijöihin. "On vaikea rakentaa tehokasta kulttuuria, jos ihmisten perustarpeet eivät täyty", Diez-Canseco sanoo. Työntekijöiden tarpeiden kuunteleminen ja näihin tarpeisiin vastaavien muutosten seuraaminen on auttanut yritystä kehittymään koko pandemian ajan.

Keskustelussamme osana määrätietoista liiketoimintaa koskevaa tutkimustani Diez-Canseco pohtii etätyön omaksumista ja tapojen etsimistä kokemuksen yhdistämiseksi, vahvojen suhteiden edistämistä Vital Farmsin yli 250 perheviljelijän verkoston kanssa ja kasvattamista. niiden monimuotoisuus, tasa-arvo ja osallistamispyrkimykset. 

Christopher Marquis: Miten Vital Farms reagoi ensin COVID-19:ään ja mukautti käytäntöjään yrityksenä?

Russell Diez-Canseco: Aloitimme kuten muut maaliskuussa 2020, kun yritimme tehdä parhaamme sillä rajoitetulla tiedolla, joka kenelläkään oli tuolloin. Ja kun olimme työskennelleet etänä muutaman kuukauden, huomasimme, että monet ihmiset todella nauttivat siitä, myös minä. 

Joten aloimme kysyä kaikilta, mitä he haluavat. Emme koskaan mene konferenssihuoneeseen ylimmän johtoryhmänä ja tee näitä päätöksiä miehistömme puolesta. kysymme heiltä mitä he haluavat. Noin 90 % työntekijöistämme sanoi haluavansa joustavuutta – vapautta valita, voivatko he tulla toimistoon. Ja kun teimme tätä päätöstä – pitäisikö meidän muuttaa pois toimistotilasta pysyvästi – keskustelimme muiden yritysten kanssa, joilla oli kokemusta etätyöstä. Kuulin jatkuvasti, että et voi ajatella etätyöskentelyä minimoitavana ongelmana odottaessasi palaamista "todelliseen" työskentelytapaan. Sinun on omaksuttava se täysin.

Juuri tämän palautteen kuultuani muutama asia tuli minulle tuskallisen selväksi. Ensinnäkin, kunnes olimme sitoutuneet etätyöskentelyyn, koko kokemus tuntui häiriötekijältä odottaessamme paluuta toimistolle. Toiseksi, niin kauan kuin budjetoimme edelleen maailman tavan mukaan käytetty töihin, emme tekisi riittäviä investointeja etäisten yhteyksiin.

Ja vaikka ymmärsimme, että voisimme säästää rahaa kiinteistöissä, neuvoni, jonka sain niiltä, ​​joilla on kokemusta etäkulttuurista, oli olla ajattelematta, että säästöjä pitäisi pudottaa rahaksi. Budjetin pitäisi nyt olla matka- ja yhteysbudjettisi. Pohjimmiltaan, älä tee valintaa tehdä etätyötä rahan suhteen. Tee se ihmisistä ja tee se toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Joten vuoden 2021 alussa päätimme, että meillä ei enää ole pääkonttorirakennusta. Ottaisimme etätyöskentelyn "ikuiseksi suunnitelmaksemme". Ja kolmen kuukauden etätyöskentelyn jälkeen tapahtui mielenkiintoinen ilmiö. Ymmärsimme, että voimme palkata ihmisiä mistä tahansa maasta. Tästä tuli loistava tilaisuus, koska nyt houkuttelemme mahtavia ihmisiä, joita emme normaalisti tapaa. Itse asiassa, jos katsot tilastoja, noin 65 % miehistöstämme työskenteli Austinissa, Texasissa, maaliskuussa 2020. Mutta nykyään vain 33 % työskentelee Austinissa. Olemme siis sitoutuneet ja teemme todella lujasti töitä täyttääksemme kaikkien tarpeet. 

Markiisi: Voitko kertoa lisää siitä, miten eri tiimit työskentelevät yhteyksien parissa? Onko työntekijöilläsi tilaa, johon työntekijäsi voivat todella mennä, vai vuokraatko tilaa tarpeen mukaan?  

Diez-Canseco: Kun ilmoitimme, ettemme palaisi toimistoon pöydän ääressä istumaan, loimme koko yrityksen komitean, joka kuvittelee toimistomme uudelleen yhteiseksi työtilaksi, kokoontumistilaksi ja juhlatilaksi. Koska henkilökohtaisia ​​luovia, yhteistyö-, koulutus- ja liitettävyystarpeita on edelleen, ja halusimme tukea sitä täysin. 

Muutamme parhaillaan Austinin toimistoamme yhteiseksi työtilaksi. Meillä on myös vähän lisätilaa, jonka sallimme ihmisten varata. Mutta koska emme halua pussittaa kiinteistösäästöjä, vuokraamme yleensä kokoustiloja, hotellihuoneita tai kokoustiloja. Käytämme resurssejamme viisaasti, mutta jos meidän on ryhdyttävä yhteen, kokoonnumme yhteen. Ja kun olet sitoutunut etätyöskentelyyn ylhäältä alas, oikealta vasemmalle, ainoana toimintatapaasi, voit soveltaa jatkuvan parantamisen ajattelutapaamme etätyöskentelyyn liittyvien ongelmien ratkaisemiseen.

Tässä on esimerkki: Olin konferenssissa viime syksynä ja toinen toimitusjohtaja kertoi joitain käytäntöjä, joita he omaksuivat tehdäkseen yhteistyötä henkilökohtaisesti. Hän jakoi hyvin yksinkertaisen idean, josta pidin – ja jota olemme alkaneet kokeilla. Hän sanoi, että kun olet kokoushuoneessa ja kaikki ovat yhdessä henkilökohtaisesti, mutta yksi henkilö on etänä, etäisen ihmisen kokemus on täysin erilainen. He katsovat kaikkia puhuvia keskenään. He ovat neuvottelupöydän päässä vain katsomassa, kuinka paljon ihmisiä osallistuu. Hän sanoi, että yksi tapa helpottaa sitä on saada kaikki kokoushuoneessa olevat osallistumaan verkkokokoukseen omalta kannettavalta tietokoneeltaan neuvottelupöydän ääressä sen sijaan, että käyttäisivät isoa näyttöä seinällä. Näin voit puhua vastapäätä olevalle henkilölle ja kauko-ohjaaja voi nähdä kasvosi aivan kuin olisit Zoom-puhelussa. Se oli loistava idea, ja siksi louhimme jatkuvasti maailmasta tämän kaltaisia ​​hippuja vahvistaaksemme etäkulttuurin harjoittamista.

Markiisi: Mitkä ovat kolme palautetta, joita antaisit muille toimitusjohtajille etätyöskentelystä?

Diez-Canseco: Numero yksi palaa sidosryhmämalliimme. Sinun on alettava ajatella ihmisiäsi, ei vain sitä, kuinka voit saada heidät tuottamaan. Kun alat ajatella ihmisiä ihmisinä, voit alkaa kysyä oikeita kysymyksiä heidän toiveistaan ​​ja unelmistaan, heidän toiveistaan ​​ja tarpeistaan ​​sekä heidän todellisista rajoituksistaan. Koska todella, on vaikea rakentaa suorituskykyistä kulttuuria, jos ihmiset eivät täytä heidän perustarpeitaan. 

Toiseksi, jos aiot tehdä etätyötä, sinun on omaksuttava se. Et voi ajatella sitä asiana, jonka aiomme istua läpi ennen kuin palaamme toimistoon. sinun on sitouduttava täysin. Tämä kertoo, kuinka paljon aikaa sinun on käytettävä luoviin ratkaisuihin investoimiseen ja budjetoinnin miettimiseen. Meillä on tiimissämme henkilö, joka todennäköisesti käyttää kolmanneksen tai puolet ajastaan ​​vain etäyhteyksien miettimiseen, tapahtumien suunnitteluun ja myyjien etsimiseen, jotka voivat esimerkiksi opettaa ruoanlaittokurssia. Yritämme ottaa kaikki asiat, joita rakastamme yhdessäolossa, ja löytää tapa jollakin tavalla tuoda vähän tätä kokemusta eri puolilla maata asuville ihmisillemme. Opimme vielä, mutta mielestäni se toimii todella hyvin.

Lopuksi, älä ajattele etätyöskentelyä keinona säästää rahaa. Aloita puhumalla ihmisille, koska sen on viime kädessä tultava sidosryhmistä välittämisestä. Jos näin ei ole, aiot optimoida vääriä asioita. 

Markiisi: Siirretään huomiomme. Olemme aiemmin puhuneet työstäsi perhetilojen kanssa, jotka ovat tavarantoimittajiasi. Haluaisin kuulla, mitä olet tehnyt COVID-19:n aikana vahvistaaksesi näitä suhteita. 

Diez-Canseco: Olemme olleet hyvin tarkoituksella investoineet aikaa, rahaa ja energiaa ollaksemme todella mahtavia kumppaneita toimittajiemme kanssa. Ja se ei välttämättä tarkoita, että heille maksetaan enemmän kuin toiselle kaverille. Se tarkoittaa sitoutumista kestäviin tuloksiin sidosryhmillemme. Keskitymme auttamaan varmistamaan, että ne ovat taloudellisesti kannattavia. Miltä se sitten näyttää? No, meillä on noin 25 henkilöä tukemassa yli 250 perhetilan verkostoamme, mikä on suhde 10:25. Ja näillä XNUMX ihmisellä on lukemattomia työpaikkoja, joista yksi on rakentaa molemminpuolisen vastuun suhde maanviljelijöidensä kanssa. 

Haluamme erikseen varmistaa, että tilalla tapahtuva täyttää tai ylittää brändistandardimme joka päivä. Mutta kaikki alkaa suhteemme perustasta, joka meillä on heidän kanssaan. Koska jos me vain ilmestyisimme joka päivä ja yritimme saada maanviljelijät kiinni tekemästä jotain väärin, tai saimme sen tuntemaan, että annoimme heille aina virheluettelon, on todella vaikeaa rakentaa luottamukseen perustuvaa suhdetta. Näiden 25 ihmisen tärkein tehtävä on tukea heitä menestymään, olemaan aitoja ja luomaan ystävyyssuhteita, ennen kuin he edes päättävät, että haluavat työskennellä kanssamme.

Muistan lukeneeni McDonald's Universitystä ja siitä, kuinka he tarjoavat koulutusta. Heidän työntekijänsä käyvät koulutuksessa ennen kuin heistä voi tulla franchising-omistaja. Ja siksi myös tarjoamme koulutusta mahdollisille viljelijöillemme ennen kuin he edes ilmoittautuvat. Monet heistä eivät ole aiemmin olleet siipikarjankasvattajia, ja haluamme heidän tietävän tarkalleen, mihin he ovat ryhtyneet.

Markiisi: Mikä on heidän taustansa, jos he eivät ole jo siipikarjankasvattajia?

Diez-Canseco: He ovat toisenlaisia ​​maanviljelijöitä. Ja ehkä he ovat yhteisönsä pilareita, jotka ovat sitoutuneet tekemään asiat oikein. Ehkä heillä on oikea tontti oikeassa osassa maata. Ja nyt he haluavat vahvistaa ja keskittää viljelyalan erikoisuutensa siipikarjaan ja työskennellä kanssamme. 

Joten puhumme ja tarjoamme tukea koko suhteen. Kuten: "Hei, jos olet utelias, opetetaan sinulle lisää, jotta tiedät, mihin olet ryhtymässä." Esimerkiksi eräs viljelijöistämme saattaa haluta rakentaa uuden navetan yrityksemme vaatimuksia vastaavaksi, mutta he eivät ole koskaan aiemmin hoitaneet tällaista rakennusprojektia. Sitten joku tulee ulos pitämään häntä kädestä, kun he työskentelevät myyjien kanssa ja niin edelleen. Kiinnitämme erityistä huomiota, kun ensimmäinen lintuparvi saapuu paikalle, koska tiedämme niihin liittyvät haasteet. Kyse on lähinnä siitä, kuinka voimme auttaa heitä ja vastata heidän kysymyksiinsä. Luulen, että franchising-maailmassa sitä kutsutaan liiketoiminnan menestysjohtajaksi – joku, joka tulee sisään ja sanoo: "Tässä on mitä jotkut muut maatilat tekevät ja he näkevät tuloksia."

Erikseen meillä on paljon tarkastuksia. Käytämme kuitenkin erityisesti kolmatta osapuolta tilintarkastukseen. Tämä poistaa paineen viikoittain esiintyvän henkilön ja maanviljelijän välisestä suhteesta. Nyt nämä kaksi voivat yksinkertaisesti työskennellä yhdessä läpäistäkseen tarkastuksen sen sijaan, että he tunteisivat olevansa ystäviä 29 päivää ja yhtäkkiä 30 päivänä he ovat vihollisia.

En voi luvata sitä 24 tuntia vuorokaudessa seitsemänä päivänä viikossa, tiedän tarkalleen mitä tapahtuu. Paras tapa varmistaa, että kaikki toimii niin kuin sanomme, päivästä toiseen, on rakentaa luottamukseen perustuva suhde, omistajuus ja sitoutuminen meidän ja viljelijän välille. Näin tulemme menestymään.

Markiisi: Seuraavaksi haluaisin kuulla lisää yrityksesi DEI:stä (diversiteetti, tasa-arvo ja osallisuus). Miksi se on mielestäsi tärkeää ja mitä vaikutuksia niillä on ollut? 

Diez-Canseco: Olen kuullut äänekkäästi ja selkeästi puhuessani DEI:stä, että se on matka ja et ole koskaan valmis. Joten en kerro, että olisimme parantaneet mitään tästä.

Kun minusta tuli toimitusjohtaja, emme olleet vielä julkinen yhtiö. Hallitus koostui pääosin yksityisistä sijoittajista. Meillä on ollut useita yksityissijoituskierroksia vuosien varrella, ja yleensä kun sijoitat, sinulla on oikeus hallituksen paikkaan. Meillä oli siis melko homogeeninen johtokunta valkoisia miehiä, pääomasijoittajia, riskipääomasijoittajia, hyvää tarkoittavia vaikuttavia sijoittajia. Ja heidän osaamisalueensa olivat johdonmukaisesti rahoitussopimusten hankinnat. 

Joten sanoin: "Tämä on ensimmäinen kerta, kun olen koskaan toiminut toimitusjohtajana, mutta mielestäni tarvitsemme hallituksessamme monipuolisuutta." Tiesin, että tästä olisi hyötyä ajattelun, kokemuksen ja asiantuntemuksen monimuotoisuuden kannalta. Halusin esimerkiksi jonkun, joka tuntee brändäyksen, koska toimimme merkkikulutustavarayrityksessä. Mutta kukaan hallituksessamme ei ollut brändiasiantuntija. Joten tiesin, että tarvitsemme markkinointijohtajan hallitukseen. 

Vanha sanonta, jonka kanssa olen kasvanut elintarvikealalla, oli, että haluat ihmisten heijastavan kuluttajaasi, koska on todella helppoa olla ottamatta yhteyttä kuluttajien tarpeisiin, jos et ymmärrä heidän maailmaansa. Miltä se sitten näyttää? Kokemukseni mukaan suurin osa ihmisistä, jotka ostavat ruokaa tässä maassa vähittäiskaupasta, ovat naisia, joten luultavasti tarvitsimme lisää naisia ​​hallitukseen ja johtoryhmään. Sitten voit pelata tuota ajatteluprosessia monien monimuotoisuuden elementtien läpi. 

Hallitus tuki näitä muutoksia erittäin paljon. Jotkut hallituksen jäsenistämme jopa sanoivat olevansa valmiita vapauttamaan paikkansa, jos löydämme oikean henkilön. Niinpä otimme yhden ison rekrytointiyrityksen neuvomaan meitä. Heillä on työkalu nimeltä hallitusmatriisi, josta voit tunnistaa kaikki hallituksen jäsenet ja puhua kaikesta, mitä he tuovat Vital Farmsiin. Sitten tunnistat aukot ja yrität täyttää aukot. Tämä loi eräänlaisen listan ihmisistä, joita saatamme etsiä. Ja viimeisen kahden vuoden aikana rakensimme unelmiemme taulun – taulun, joka on mielestäni kaksi kolmasosaa erilainen rodun etnisen suuntautumisen ja sukupuolen mukaan. Se on uskomaton lauta, joka on erittäin suorituskykyinen; se on kumileimalevyn vastakohta. Ja kysymykset, rohkaisut ja ajattelu ovat sen ansiosta paljon rikkaampia.

Markiisi: Entä koko muu yritys? 

Diez-Canseco: Mikä se vanha sanonta on? Jos haluat mennä nopeasti, mene yksin. Mutta jos haluat mennä pitkälle, menkää yhdessä. Voisin tehdä yhden nopean asian, koska se oli enemmän minun hallinnassani. Voisin tuoda uusia ihmisiä johtoryhmääni. Voisin yrittää täyttää suppilon huipulta monimuotoisuudella. 

Yli vuosi sitten ylimmässä johtoryhmässäni oli yksi nainen, ja me muut olimme valkoisia miehiä (olen latinalaisamerikkalainen, mutta olen myös valkoinen). Tänä päivänä olemme tasapuolinen johtoryhmä. Täytin suppilon tarkoituksella, ja osoittautui erittäin mahdolliseksi saada vanhempi tiimi, joka olisi tasapuolinen sukupuolten välillä. Muualla organisaatiossa se etenee hitaammin.

Olemme kuitenkin sitoutuneet investoimaan sisäisesti DEI:hen ja sisällytämme nämä aiheet toimintatapaamme. Soitimme kansalliseen monimuotoisuusneuvostoon, joka neuvoi meitä, kuinka voisimme omaksua monimuotoisuuden organisaationa. Seuraavaksi palkkasimme DEI:n johtajan, mikä meidän olisi jälkikäteen ajatellen pitänyt tehdä vuosia aikaisemmin. Mutta parempi myöhään kuin ei milloinkaan.

Tarvitsimme jonkun, joka toisi paljon energiaa tähän aloitteeseen ja kantaisi meidät sisäisesti vastuullisina haluamamme edistyksen saavuttamisesta. On dokumentoituja tavoitteita, jotka ohjaavat kulttuuritoimikuntaa, joka lisää yhteenkuuluvuutta juhlimalla monia ainutlaatuisia eroja miehistömme välillä ja muodostamalla läheisempiä yhteyksiä, sekä hyvinvointitoimikunta, joka valvoo yrityksen hyvinvointiohjelmaa, joka keskittyy henkiseen, fyysiseen, taloudelliseen ja ammatilliseen hyvinvointiin. terveys. Kaikki näkyy "kävele ennen juoksua" tai "tehty on parempi kuin täydellinen" hengessä. Meillä on vielä paljon tehtävää tulevina vuosina, kun jatkamme tätä matkaa.