Viisi johtamisvirhettä, joita useimmat lentoyhtiöt tekevät säännöllisesti

Lentoyhtiöt ympäri maailmaa ovat olleet syklisesti kannattavaa liiketoimintaa. Jotkut lentoyhtiöt menestyvät, kun taas toiset epäonnistuvat, ja syyt tähän liittyvät enemmän johtamiseen kuin liiketoimintamalliin tai maantieteeseen. Makrotaloudelliset jännitteet tai korkeat energian hinnat voivat varmasti haastaa hyvin toimivan lentoyhtiön. Mutta hyvin menestyvät lentoyhtiöt reagoivat näihin tilanteisiin eri tavalla ja tavoilla, jotka auttavat varmistamaan yrityksensä pitkän aikavälin arvon.

Niiden lentoyhtiöiden joukossa, jotka ovat epäonnistuneet tai ovat epäonnistumassa, on joitain yhteisiä teemoja. Kaikki liiketoimintamallit eivät kuitenkaan toimi, mutta sijoittajat huomaavat tämän ja rahoittavat harvoin uusia ideoita, jotka toistavat virheitä. Hyvin hoidettu, pitkän matkan, all-business-luokan lentoyhtiö on epäonnistunut useaan otteeseen, eikä niitä ole olemassa isoa linjaa, joka olisi valmis aloittamaan. Monet sijoittajat pitävät halpalentoyhtiöistä, mutta kun monet ovat liikkeellä, he viettelevät ajatusta korkeammista hinnoista tai antautuvat läheisten ystävien näkemykseen, jotka sanovat esimerkiksi "jos lentoyhtiösi tarjosi vain tätä...". Tässä on viisi yleistä virhettä, jotka useimmat lentoyhtiöt tekevät, mutta harvat valmistavat niitä kaikkia, ja niitä, jotka tekivät, ei enää ole:

Kuuntele, mitä asiakkaat sanovat, mutta älä mitä he tekevät

Tunnettiin muodollisesti nimellä todettu vs. paljastetut mieltymyksetYhteiskuntatieteilijät ovat tienneet vuosikymmeniä, että se, mitä ihmiset sanovat, ei aina ole sitä, mitä he tekevät. Suosikkiesimerkki tässä on wi-fi laivalla. Jokainen asiakaskysely osoittaa, että asiakkaat haluavat Wi-Fi-yhteyden laivaan ja maksavat siitä. Mutta kun se on asennettu, hyvin harvat ihmiset käyttävät tuotetta, eikä melkein kukaan maksa siitä. Jos he joutuvat maksamaan, se usein ärsyttää heitä, koska he saavat ilmaisen langattoman verkon melkein kaikkialla muualla. En väitä, että tämän palvelun tarjoaminen olisi väärin. Sanon, että on väärin tarjota sitä, jos se on perusteltua vain asiakkaiden sanomalla. Sitä voidaan pitää pelin ennakkona monille lentoyhtiöille.

Jotkut lentoyhtiöt ovat tehneet tutkimuksia seuraavasta uudesta kaupungista lisättäväksi verkkoon. Tämä on hauska markkinointitapahtuma ja saa asiakkaat mukaan. Mutta se ei anna aikataulun suunnittelijoille uutta tietoa käytettävissä olevista vaihtoehdoista. Vielä tärkeämpää on, että matkakysynnästä, kiinnostuksesta premium-tuotteisiin ja muuhun kyselyyn ilmestyy jatkuvasti. Lentoyhtiöillä on kaikki tarvitsemansa tiedot tarkastelemalla todellisia varauksia ja trendejä, ja he voivat testata kaikenlaisia ​​ideoita myös sillä tavalla. Kyselyt ovat hyviä osoittamaan, mitä ihmiset ajattelevat. Mutta se, miten he käyttäytyvät ja kuluttavat, ratkaisee lopputuloksen.

Valitse mahdolliset tulot tiettyjen kulujen yli

Tätä tapahtuu monilla lentoyhtiöillä. He päättävät kuormittaa kustannusrakennettaan ideoilla, joiden pitäisi parantaa heidän tulojaan, mutta näin ei aina tapahdu. Mutta kustannukset pysyvät.

Vuonna 2000 American Airlines käytti 70 miljoonaa dollaria poistamaan kaksi istuinriviä lentokoneistaan. He olivat vakuuttaneet itsensä, tutkimustietojen tuella, että enemmän tilaa asiakkaille johtaisi asiakkaiden halukkuuteen maksaa enemmän. Tehdessään fyysistä muutosta, joka kesti kuukausia ja vei lentokoneet pois liikenteestä hetkeksi, he käyttivät paljon enemmän mainostaen, kuinka hienoa tämä oli. Neljä vuotta myöhemmin, vuonna 2004 he käyttivät enemmän rahaa laittaakseen kaikki paikat takaisink, koska he oppivat, että vaikka ihmiset pitivät tilasta, he eivät maksaneet siitä.

Tämä käsite voidaan yleistää: Älä nosta kustannusrakennetta pysyvästi vain saadaksesi lisää tuloja. Fyysiseen tuotteeseen sijoittaminen on hienoa, ja liiketoimintamalli saattaa vaatia tiettyä lähestymistapaa. Muutoksia tehtäessä johto voi kuitenkin olla ahkera varmistaakseen, että ansaittu tulonlisäys on yhtä varma kuin aiheutuneet kustannukset.

Luota tunteisiin datan sijaan

Lentoyhtiöiden suunnittelijoiden, jotka katsovat kuukausittaisia ​​talousraportteja kustakin lentämästä reitistä, kuullaan joskus sanovan "mutta sen pitäisi todella toimia", kun tarkastellaan 12 kuukauden häviäjää. Suunnittelijat ovat lentoyhtiön eniten dataohjautuvia ihmisiä, ja hekin joutuvat joskus tämän huonon tavan uhriksi.

Lentoyhtiöillä on paljon dataa. Toimialana he eivät palkkaa tarpeeksi datatieteilijöitä saadakseen tästä parhaan tiedon. Johtajat ovat usein liikuttuneet enemmän naapurijuhlien anekdoottisista kommenteista tai tunteesta, että heidän mielestään oikein täytyy olla tärkeämpää kuin se, mitä asiakkaat todellisuudessa paljastavat. Lentoyhtiön rakentaminen sitä varten, mitä he haluavat, on esimerkki tästä haasteesta. Eräs menestynyt lentoyhtiösijoittaja on sanonut, että hän ei haluaisi lentää lentoyhtiöllä, johon hän sijoittaisi. Tämä väite, vaikka se onkin hieman vastenmielinen, osoittaa hyvää ymmärrystä lentoyhtiön kohdeasiakkaasta.

Toinen lentoyhtiön johtaja käytti termiä "jääkaapin aikataulu" loukkauksena muita lentoyhtiöitä kohtaan. Hän huomautti, että British Airways lensi kerran Charlottesta Lontooseen ja Baltimoresta Lontooseen. Kun Charlotte suoriutui huonommin, sen sijaan että he peruivat reitin, he alkoivat lentää yhdellä koneella Lontoosta Baltimoreen ja jatkaa sitä Charlotteen. Ulkomaisena lentoyhtiönä heillä ei ollut laillista oikeutta noutaa ihmisiä Baltimoresta Charlotteen, joten he vain päästivät ihmiset Baltimoressa ja lensivät Carolinaan vähemmällä asiakkailla. Hän vertasi tätä isojen juhlien järjestämiseen ja siihen, että ruokaa jäisi lopuksi yli. Sen sijaan, että heität ruoan ulos, laitat sen jääkaappiin ja heität sen pois viikon kuluttua. Tosiaan, lyhyen ajan kuluttua British Airways peruutti Baltimore-Charlotte -merkin ja lakkasi palvelemasta suoraan Charlotten markkinoita. Emotionaalisesti markkinoilta vetäytyminen oli aluksi liian vaikeaa.

Oletetaan, että asiakkaat ovat sitoutuneita

Lentoyhtiöiden markkinoijat ovat usein ylpeitä luomistaan ​​materiaaleista. Olipa kyse hinnoitteluvaihtoehtojen yksityiskohdista, palveluvaihtoehtojen selittämisestä tai laivaston kauneuden ja tehokkuuden lisäämisestä, he luovat kaikenlaisia ​​tapoja selittää liiketoimintaansa asiakkaille.

Sitten, kun kone nousee, monet asiakkaat tuskin tietävät, millä lentoyhtiöllä he lentävät, puhumattakaan koneen yksityiskohdista tai käytäntöjen yksityiskohdista. Pelkästään siksi, että lentoyhtiö luo asioita selitettäviksi, he eivät voi olettaa, että kaikki asiakkaat ovat sitoutuneita ja lukevat näitä materiaaleja tai vievät aikaa ymmärtääkseen vivahteita lentoyhtiöiden välillä. Tämä ei tarkoita, että lentoyhtiöiden ei pitäisi yrittää selittää. Se tarkoittaa, että heidän on tiedostettava, että monet asiakkaat eivät tunne näitä materiaaleja, ja suunnittelevat sitä palvelukoulutuksessaan ja henkilöstön määräämisessä.

Käytä vääriä vertailuarvoja

Parhaat kuluttajasivustot eivät ole millään lentoyhtiöllä. Silti monet lentoyhtiöt vertaavat verkkosivustojaan kilpailijoihinsa ja tuntevat olonsa hyväksi, kun heidän sivustonsa on helpompaa tai nopeampaa. Sen sijaan, lentoyhtiöiden tulisi vertailla parhaita verkkosivustoja missä tahansa, mukaan lukien Amazon tai eBay.

Samoin lentoyhtiöiden tulee verrata kustannuksiaan tai tulojaan parhaisiin maailmanlaajuisiin standardeihin, ei vain paikallisiin markkinoihin. Kustannustehokkaimmat tai tuloja optimoivat lentoyhtiöt eivät välttämättä ole Yhdysvalloissa, joten kun vertailee vain tätä standardia, lentoyhtiö ei aseta rimaa tarpeeksi korkealle. Tämän idean pitäisi koskea kaikkia asioita, mukaan lukien ylläpito, IT ja paljon muuta. Vertaa parhaisiin missä tahansa, älä vain muiden lentoyhtiöiden yleensä keskinkertaisiin tuloksiin.

On monia tapoja, joilla johto voi vaikuttaa lentoyhtiön tulevaisuuteen. Tosiasioihin kiinni pitäminen, asiakkaasi todellisen tunteminen ja vakaumus liiketoimintamallistasi ovat kaikki keinoja välttää nämä viisi yleistä tapaa.