BD tavoittelee toimitusketjun näkyvyyttä päästä päähän

COVID-iskusta lähtien toimitusketjun johtajat ovat omaksuneet toimitusketjun riskienhallinnan. Yksi tämän alan vaikeimmista haasteista on saada näkyvyyttä laajennetussa toimitusverkostossa ilmeneviin ongelmiin.

Toimitusketjun kaaos on uusi normi

Becton DickinsonBDX
(BD) on ollut matkalla parantaakseen näkyvyyttä laajennetussa toimitusketjussaan. He kutsuvat tätä "n-tason" toimitusketjukseen. Kevin Nelson, BD:n hankintajohtaja ja varatoimitusjohtaja, suostui haastateltavaksi tästä aiheesta. Nelson huomauttaa, että syvällä toimitusketjussa oleva hankintaongelma voi pysäyttää BD:n tuotannon. "Kun COVID tapahtui, näimme todella paljon ongelmia toimitusketjussa. Noin 80 % häiriöistämme johtui n-tason toimituskannasta, ei tason 1 toimittajistamme. Meillä oli siis erittäin kiireellinen tarve saada näkemys siitä, mitkä toimittajat ympäri maailmaa toimittivat tavaroita, materiaaleja ja raaka-aineita muille toimittajille.

BD (NYSE: BDX) on yksi maailman suurimmista globaaleista lääketieteellisen teknologian yrityksistä, jonka liikevaihto ylittää 20 miljardia dollaria vuodessa. BD ja sen 75,000 45 työntekijää toimittavat vuosittain yli 190 miljardia laitetta asiakkaille yli XNUMX maassa.

Herra Nelson selitti, että COVID-aikana "me, kuten monet muut yritykset maailmassa, olimme vain jatkuvassa palontorjuntatilassa. Vain tämän laajan kartoituksen avulla voit nähdä, että se voi johtua siitä, että siellä on Tier 5 -toimittaja, joka ei pysty saamaan mikroprosessoriin menevää harvinaista maametallia (me ostamme) Kiinasta. Emme voineet katsoa nurkan taakse sen suhteen, mitä seuraavaksi tapahtuisi.

Vaikka 20 vuotta sitten BD pystyi ajamaan juuri-in-time-toimitusketjua, jonka luotettavuus oli korkea, se ei ole enää mahdollista. "Uskon, että monet ihmiset odottavat asioiden palautuvan normaaliksi", herra Nelson sanoi. "Olemme todella omaksuneet sen tosiasian, että kaaos saattaa olla tulevaisuutemme."

BD on iso yritys, jolla on erittäin suuri tarjontapohja. BD:llä on noin 5000 toimittajaa, jotka toimittavat heidän tuotteisiinsa komponentteja ja materiaaleja. "Nyt nuo 5000 toimittajaa ovat tasolla 1. Sinun on luultavasti kerrottava tämä 10:llä", jotta saat "tason 2 toimittajien määrän". Kerro sitten 10:llä tasolle 3." Sinun ei tarvitse mennä liian pitkälle taaksepäin toimitusketjussa, ennen kuin puhut sadasta tuhansista toimittajista. "Kuinka voit hallita toimitusketjua, kun olet täysin sokea?"

BD:n ongelmaa pahentaa se, että jos he eivät toimita tuotteita, seuraukset ovat suuremmat kuin tyytymättömien asiakkaiden saaminen. Jotkut BD:n tuotteista ovat kriittisiä terveydenhuoltotuotteita. Jos niitä ei toimiteta, potilaat voivat kuolla.

Jahtaa N-tason näkyvyyttä

BD käytti toimitusketjun riskienhallintaratkaisua. Mutta heillä ei ollut näkyvyyttä tason 1 toimittajiensa ulkopuolelle. He lähtivät etsimään riskinhallintaratkaisua, joka antaisi heille syvemmän näkyvyyden laajennetussa toimitusketjussaan. He päätyivät ratkaisuun Everstream.

Keskustelussa Everstreamin tietopäällikön kanssa johtaja kertoi tälle kirjoittajalle, että yritys käytti tekoälyä (AI) ja Big Dataa ratkaistakseen tämän n-tason ongelman. Yrityksellä oli käytössään esimerkiksi valtava määrä kauppadataa. Mutta olin skeptinen. Ei riitä, että on tietoja; tarvitset oikeanlaista dataa! Ymmärsin, kuinka kauppatietojen avulla ratkaisu voisi havaita potentiaaliset toimittajat laajennetussa toimitusketjussa, mutta en miten ratkaisu tietäisi, että toimittajan tehdas Xianissa Kiinassa – toisin kuin Tianjinissa – oli lähde komponentille, joka lopulta päätyi tuotteeseen. Yhdessä artikkelissa ilmaisin skeptisisyyteni ja sanoin uskovani tekoälyn käyttämisen tämän ongelman ratkaisemiseen johtavan valtavaan määrään vääriä positiivisia tuloksia.

Herra Nelson selitti, että hänkin oli skeptinen. "En aio teeskennellä, että ymmärrän tarkalleen, kuinka se toimii. Mutta koska olin skeptikko, testasin pätevyyttä." Ennen kuin BD sitoutui tekemään liiketoimintaa Everstreamin kanssa, BD pyysi Everstreamia kartoittamaan toimitusketjun yhdelle tuotelinjalle. "He palasivat kolmen päivän kuluttua ja sanoivat: "Meillä on kartta sinulle." Ja minä sanoin: 'Et voi. Se on mahdotonta! Olemme työstäneet tätä neljä vuotta. Emme saa tietoja. Pystyimme kuitenkin palaamaan jokaisen toimittajan luo ja varmistamaan, että tämä (Everstreamin kartoitus) oli oikein." Herra Nelson päätteli nopeasti, että Everstream oli vähintään 90 % tarkka. Ja kun ongelma on näin vaikea, se on "huomattavaa". Sittemmin BD on saavuttanut erittäin korkean tarkkuustason, tarkkuus on huomattavasti yli 90 % kartoittamistaan ​​tuotteiden toimitusketjuista. Se on monta kertaa suurempi tarkkuus kuin mitä he saavuttivat vanhalla ratkaisullaan.

Toisen riskinhallintatoimittajan kanssa he yrittivät kartoittaa laajennettua toimitusketjuaan neljä vuotta. He käyttivät paljon rahaa. Ja silti BD ei koskaan päässyt sellaiselle tarkkuustasolle, johon he olisivat mukavia. Lisäksi seuraavana päivänä sen jälkeen, kun BD kartoitti laajennetun toimitusketjun, asiat alkaisivat muuttua ja riskikartasta tulee yhä vähemmän tarkka.

Toisen riskinhallintaohjelmistotoimittajan metodologia perustui kyselyihin. He menivät tason 1 valmistajan luo ja pyysivät häntä tunnistamaan tiettyyn komponenttiin sisältyvien osien tason 2 toimittajat. Ja sitten BD menisi tason 2 toimittajien luo ja pyysi heitä tunnistamaan tason 1 toimittajansa (jotka olisivat BD:n tason 3 toimittajat). Ja tämä jatkuisi, kunnes tuotteen toimitusketju kartoitettiin. Mutta mitä pidemmälle toimitusketjussa BD eteni, sitä vähemmän kannustimia toimittajilla oli osallistua näihin harjoituksiin.

Vaikka Everstreamin kartoitukset voidaan tehdä paljon nopeammin kuin vanhalla prosessilla, satojen tuhansien n-tason toimittajien kanssa, Becton Dickinson on joutunut priorisoimaan, mitkä tuotteen toimitusketjut kartoittavat. He ovat priorisoineet 94 toimitusketjun kartoittamista, jotka ovat kriittisiä, koska näiden toimitusketjujen katkeaminen voi johtaa potilaiden kärsimykseen tai jopa kuolemaan.

Päästä päähän -toimituskannan näkyvyyden edut

BD käyttää näkyvyyttä useilla tavoilla. Ensinnäkin, kun he näkevät ongelman ennen kilpailijoitaan, he voivat reagoida ongelmiin nopeammin, ostaa ennakkoon ja hankkia suuremman tarjonnan avainkomponentteja, joista on todennäköisesti pulaa. Lyhyesti sanottuna heillä on ketteryysetu kilpailijoihinsa nähden.

Toiseksi näkyvyysratkaisua käytetään parantamaan toimitusketjun joustavuutta. Jos maailmassa on vain yksi toimittaja, joka toimittaa kriittisen komponentin, "pitääkö minun käyttää kahta lähdettä? Pitääkö minun muuttaa sopimukseni heidän kanssaan? Tarvitsenko lisää varastoa? Kaikki nämä erilaiset muuttujat auttavat meitä vähentämään riskiä tuotesarjassa." Herra Nelson selitti, että Everstreamin avulla voidaan suorittaa monia erilaisia ​​kestävyysskenaarioita. Voisit kysyä, mitä jos Etelä-Koreassa tapahtuisi maanjäristys? ”Näet, että sinulla on neljä toimittajaa, jotka saattavat olla huolestuttavia. Voit kartoittaa tuotelinjasi napin painalluksella sanoaksesi, okei, nämä toimittajat osallistuvat viiteen BD-tuotteeseen.

Kolmanneksi työkalu voi parantaa heidän taloudellista ennustettaan. Työkalu voi kertoa heille, kuinka suuri osa heidän tuloistaan ​​on vaarassa, jos laajennetun toimitusketjun jossain vaiheessa tapahtuu vika.

Lopuksi työkalu on myyntityökalu. Ne osoittavat sairaaloille kykynsä toimitusketjun riskienhallinnassa ja auttavat potentiaalisia asiakkaita näkemään, että BD:n kanssa työskentelyyn liittyvät riskit ovat pienemmät kuin BD:n kilpailijoiden kanssa.

Tekniikka ei riitä

BD-toimitusketjussa hankintatiimillä on keskeinen riskienhallinnan rooli. Hankintapäälliköiden on keskityttävä muuhun kuin vain rahan säästämiseen. Niiden johtajien tehtävänä on parantaa kokonaisarvoa. Ja kokonaisarvo sisältää laadun, tarjontapohjan innovaatioiden edistämisen ja riskin.

Tämän saavuttamiseksi BD kääntää hankintastrategiansa pelkästä kategoriakeskeisyydestä – esimerkiksi hartsit tai pakkaukset kattavat kategoriapäälliköt – laajempaan painopisteeseen, joka kattaa tuotelinjan. Hankintapäälliköiden on ymmärrettävä kaikki tuotteen muodostavat komponentit ja n-tason komponentit, jotka voivat lisätä riskiä. "Haluamme heidän hallitsevan luokkaa, mutta heillä on myös tuotenäkymä", herra Nelson selitti. "Heidän täytyy tarkastella koko tuotetta, ja heillä on kaikki tuotteen elementit optimoituina."

Vaikka monet hankintaorganisaatiot ovat edelleen "vanhan koulun, olemme kääntyneet aggressiivisesti isompaan kuvaan", jossa johtajia pyydetään pohtimaan, kuinka heidän toimintansa vaikuttaa potilaaseen. "Tuo se takaisin potilaalle. Tee se joka kerta.

"Mielestäni hyöty on täällä, ja puhun jatkuvasti kollegoillemme", näkyy liikevaihtoluvuissamme. ”Hankintaliikevaihtomme on 4 %. Se on ilmiömäistä! Vertaisemme käyvät 12, 18 tai jopa 28 prosentin liikevaihdolla. "Koska olemme muuttaneet sitä, mitä he tekevät ja miten he tekevät sen, se on paljon jännittävämpi ja palkitsevampi rooli."