5 tapaa rakentaa tehokkaita kumppanuuksia

Yritykset ovat siirtymässä etä- ja hybridityömalleihin, ja hyvästä syystä: Niiden on houkuteltava ja pidettävä kykyjä. Talouden supistumisesta huolimatta työmarkkinat ovat edelleen vahvat – työttömyys on laskenut 3.5 prosenttia viimeisimmässä työllisyysraportissa – ja tämä on suuri syy yrityksille harkita ja keksiä uudelleen lähestymistapaansa työntekoon. Ihmiset haluavat valita, miten, milloin ja missä he työskentelevät – ja heillä on edelleen valta esittää nämä vaatimukset – ainakin toistaiseksi.

Mutta organisaatioiden menestys uusissa työmalleissa riippuu niiden kyvystä kehittää ja toteuttaa strategioita ja taktiikoita, joissa otetaan huomioon kaikenlaiset asiat – työmarkkinoille pääsystä ja vaatimustenmukaisuusongelmien hallinnasta sitoutumisen, hyvinvoinnin ja kunnioituksen kulttuurien luomiseen. HR on kriittinen kumppani kaikissa näissä ja muissa. Valitettavasti uudet tiedot osoittavat, että HR ei vieläkään ole "pöydässä" monissa organisaatioissa, mutta muutos on mahdollinen.

Oikeat syyt hybridityölle

Tutkimuksen mukaan kaikkialla läsnä oleva, 94 % yrityksistä suunnittelee ottavansa käyttöön etä- tai hybridityöskentelymalleja pitkällä aikavälillä – ja he tekevät tämän seuraavien 12 kuukauden aikana. He valitsevat vaihtoehtoisia työmalleja lahjakkuuden vuoksi. Itse asiassa 48% johtajista, joilla on nykyinen tai suunniteltu toimivat hybridimallit sanovat, että lahjakkuus ohjaa heidän tekojaan. Erityisesti he sanovat haluavansa käyttää erikoistuneempaa lahjakkuutta ja säilyttää kykyjä. Ja 35 % mainitsee työntekijöiden hyvinvoinnin yhtenä syynä siirtyä etä- tai hybridityöskentelytapoihin.

Puuttuu merkki

Mutta huomattava osa uusiin toimintamalleihin siirtyvistä yrityksistä puuttuu menestyksen kannalta ratkaisevasta elementistä oikea osallistuminen HR:ltä. Suunnittelua ja strategiaa varten vain 26 % vastaajista suunnittelee neuvottavansa sisäisiä HR-tiimejä, mutta 50 % aikoo konsultoida hallituksen jäseniä tai johtoryhmän jäseniä. Toteutustarkoituksessa 33 % sanoo, että vastuu kuuluu yksinomaan HR-ryhmille. Yhteyden katkeaminen voi olla haitallista, koska strategian ja toteutuksen välinen epäsuhta voi upottaa strategian tai heikentää sen toteutusta.

Johtajat eivät myöskään ole huolissaan vaatimustenmukaisuuskysymyksistä (vain 12 % sanoo kiinnittävänsä tämän huomion) tai paikallisten etujen tarjoamista koskeviin sääntöihin (vain 11 % on huolissaan tästä) – ja molemmat ovat HR-asiantuntemusalueita. On sanomattakin selvää (mutta ilmeisesti ei voi), että huolimattomuus vaatimustenmukaisuuteen tai oikeudellisiin ongelmiin voi aiheuttaa merkittäviä ongelmia organisaatioille – seurauksena on kalliita virheitä ja vahinkoja brändeille.

HR pöydässä

HR on pitkään sanonut haluavansa "paikan pöydän ääreen" osallistuakseen strategiseen päätöksentekoon ja auttaakseen tarjoamaan johtajuutta ja ohjausta joihinkin yrityksen tärkeimpiin ongelmiin. Loppujen lopuksi lahjakkuus on jokaisen organisaation menestyksen ytimessä. Ihmisasiat ovat bisneskysymyksiä.

Äskettäin yhden maailman suurimmista yrityksistä Chief People Officer kommentoi HR:n roolia. Hän sanoi webinaarin aikana: "Jos sinulla [HR] ei ole paikkaa pöydän ääressä tässä vaiheessa, et koskaan saa sitä." Hänen suosituksensa oli, että HR tehostaisi peliään ottamalla strategisen roolin ja ilmaisemaan johtajuutta tai - jos he ovat tehneet niin ilman menestystä - etsivät toisen työpaikan.

Luultavasti kaikki polut johtavat takaisin HR: hen näinä päivinä. Haasteista lahjakkuuksien houkuttelemisessa ja pitämisessä työkokemusten luomiseen sitouttaa ihmisiä voimakkaasti– ja luomalla uusia työmalleja, johtajuutta ja oppimista hyvinvoinnista huolehtimiseen, DEI ja tuloksia tuottavia kulttuureja. Kaikki nämä vaativat HR-ammattilaisten asiantuntemusta.

Kumppanuuksien luominen

Minne mennä täältä? Kumppanuudet organisaation sisällä ovat kriittisiä. Tämän päivän ongelmat ovat monimutkaisia ja vaatii useita kokemuksia ja näkökulmia päästäkseen oikein. Lisää yhteyksiä useiden osastojen välillä auttaa. Tietenkin suurempi keskinäinen kytkös voi aiheuttaa monimutkaisuutta, joten kultakutrisääntöä sovelletaan - niin paljon (vuorovaikutus ja keskinäiset suhteet) kuin on tarpeen ja niin vähän kuin mahdollista. Toisin sanoen luo mahdollisimman monta yhteyttä luomatta tarpeettomia kerroksia tai menettämättä ketteryyttä.

Luo tehokkaita kumppanuuksia henkilöstöhallinnon ja muiden osastojen kanssa (hyviä esimerkkejä IT-, laki- ja viestintäosastojen kanssa) noudattamalla seuraavia lähestymistapoja.

#1 – Varmista yhteinen tehtävä

Jokaisella strategiaa ja työntekijäkokemusta tukevalla ryhmällä on oma näkökulmansa ja tavoitteensa, mutta kaiken kaikkiaan tarvitset pakottavan ja yhteisen tehtävän. Määritä selkeä suunta ja varmista, että jokainen ryhmä soutuu samaan suuntaan – ja että kunkin ryhmän ainutlaatuiset tavoitteet ymmärretään laajasti kumppanien kesken.

#2 – Luo selkeät arvot ja päätöksentekopöytäkirjat

Päätökset ovat helpompia, kun ne vaikuttavat vain yhteen osaan organisaatiota, mutta harvat vaikuttavat. Tarvitset siis selvyyttä yleisistä arvoista, jotka ohjaavat päätöksiä, sekä prioriteettien hierarkiaa, joka vaikuttaa valintoihin.

On helppo sanoa, että työntekijöiden hyvinvointi ja kustannustehokkuus ovat molemmat tärkeitä, mutta mieti, kumpi tulee ensin – ja mitkä arvot ohjaavat päätöksiä eri ryhmissä, kun molempia on vaikea sovittaa yhteen. Miten punnitat työntekijöiden mielenterveyshyötyjä esimerkiksi kustannusten hallintatarpeen kanssa? Ja miten tasapainotat halun antaa työntekijöille valita, missä ja milloin he työskentelevät, vastoin tiimien ja organisaation tarpeita? Tällaiset ongelmat ovat aina dynaamisissa jännitteissä – ja selkeät arvot ja prioriteettihierarkia auttavat sinua löytämään oikean tasapainopäätöksen päätöksellä.

#3 – Foster-vuoropuhelu

Vaikeimmat haasteet vaativat useiden asiantuntijoiden näkemysten kuuntelemista ja ymmärtämistä. Tämä voi kuitenkin olla vaikeaa toteuttaa, koska ihmiset luottavat luonnollisesti omiin mielipiteisiinsä ja omien mieltymyksiensä puolesta puhumiseen (tai väittelyyn) enemmän kuin muiden näkökulmien tiedustelemiseen. Varmista, että rakennat kulttuureja, joissa ihmisillä on vahvat ja luottamukselliset suhteet – mikä helpottaa eri mieltä olemista asioista, kun suhteet ovat vahvoja.

Ota käyttöön myös järjestelmät, joissa ihmisillä on yhtä paljon aikaa puhua kokouksissa sen sijaan, että ne, jotka kuluttavat eniten virtaa, käyttävät suurimman osan puheajasta. Paranna ymmärrystä luomalla käytäntöjä, joissa ihmiset väittävät oman näkemyksensä puolesta. Ja kerro paljon tarinaa, mikä voi joskus auttaa ihmisiä näkemään väitteen useita puolia tehokkaammin kuin (pelkät) tosiasiat ja tiedot.

#4 – Aseta palautesilmukat

Mieti, kuinka kaikki kumppanit keräävät tietoja – sekä määrällisiä että laadullisia – ja tarkkailevat niitä ajan myötä. Rakenna järjestelmiä ja kuuntelupisteitä prosessin keskeisiin kohtiin ja varmista, että toimenpiteet ovat sekä osastokohtaisia ​​että myös yhteisiä. Keskustele tuloksista avoimesti painottaen parantamista puolustamisen tai järkeistämisen sijaan.

Pyydä ihmisiä raportoimaan siitä, mikä ei toimi hyvin, jotta keskitytään aina parantamiseen. Suuret johtajat eivät halua nähdä mittaristoa, jossa on kaikki vihreät valot joka kerta, koska tällainen raportti voi olla merkki siitä, että tavoitteet oli asetettu liian matalalle tai ihmiset eivät olleet avoimia tilanteista, joiden tulokset eivät ole optimaalisia. Sen sijaan etsi keltaista ja punaista, etsi ratkaisuja ja palkitse avoimuutta ja positiivista edistystä – jotta voit varmistaa, että paranet koko ajan. Rehellisyys suorituskyvystä ja avoimuus eri osastojen välillä auttaa ihmisiä pitämään toisiaan vastuullisina.

#5 – Suunnittele liitäntäpisteet

Kukaan ei tarvitse enempää kokouksia, mutta säännöllinen yhteydenpito voi lisätä tehokkuutta, jos voit estää ongelmia tai ratkaista ne ajoissa. Ole ennakoiva kommunikoiessasi suunnittelemattomilla tavoilla ja harkitse ajoitetuista yhteyden muodostamisajoista, mikä lisää ongelmien näkyvyyttä. Viikoittainen kosketuspiste tai päivittäinen standup voi tehdä maailmaa hyvää pitääkseen ihmiset ajan tasalla nopeasti muuttuvista asioista.

Kaiken

On lähes mahdotonta ajatella liiketoimintahaastetta, jolla ei olisi mitään yhteyttä kykyihin. Tämän seurauksena HR:n syvä osallistuminen ei ole luksusta, vaan välttämättömyys. Nyt on aika luoda kumppanuuksia, hyödyntää ammatillista asiantuntemusta ja olla yhteydessä laajaan organisaatioon.

Monimutkaiset haasteet vaativat kokonaisvaltaisia ​​näkemyksiä useilta sidosryhmiltä – ja HR on kriittinen asiantuntemuksen kohta, joka auttaa varmistamaan menestyksen jatkossa. Muodostamasi liittoumat tuottavat tuloksia ihmisille ja organisaatiolle.