4 tärkeää johtajuuden oppituntia Southwest Airlinesin lomasulamisesta

Asiat menivät etelään Southwestille joulukuun lomien aikana, kun lentoyhtiö peruutti yli 15,000 XNUMX lentoa, mikä joutui tuhansiin matkustajiin eri puolilla maata.

Vaikka lentojen peruutukset johtuivat alun perin suuresta talvimyrskystä, ne kasvoivat eksponentiaalisesti, kun säähän liittyvät häiriöt valtasivat Southwestin vanhentuneen miehistön aikataulujärjestelmän.

Se oli kauhea episodi yritykselle, jota on pitkään pidetty mallina muille, kiitos ainutlaatuisen yrityskulttuurinsa ja hellittämättömän asiakaskokemukseen keskittymisen. Mutta on useita tärkeitä opetuksia, jotka jokaisen yrityksen tulisi oppia Southwestin lomakriisistä:

1. Suuret paranemiset voivat varjostaa rumat epäonnistumiset.

Edes parhaat, hyvin johdetut yritykset eivät ole immuuneja asiakaskokemuksen epäonnistumisille. Mutta se, mikä tekee näistä yrityksistä erilaisia, on se, että ne ymmärtävät, että niiden ei tarvitse alistua luomaan tyytymätöntä asiakasta (tai mikä pahempaa, äänekäs brändin halveksija), kun epäonnistumisia tapahtuu.

Pikemminkin he ymmärtävät, että jos he ylikorjaavat toipumista, heillä on mahdollisuus luoda uskollisempi asiakas jälkeen toipuminen kuin heillä oli ennen epäonnistuminen. Se on ilmiö, jota on tutkittu niin laajasti, että sille on itse asiassa keksitty termi – the palvelu paradoksi. Se on seurausta siitä, kuinka aivomme on kytketty, koska kokemuksesta kantamamme muistot ovat suurelta osin muotoiltu kohtaamisen huipuista ja laaksoista sekä viimeisestä vuorovaikutuksessa meille tapahtuvasta asiasta.

Poikkeukselliset palautukset luovat vaikuttavan huippu kokemuksen lopussa - Se on täydellinen ainesosien yhdistelmä muistin tekemiseen, ja siksi todella suuri toipuminen voi täysin varjostaa alkuperäisen epäonnistumisen negatiivisuutta. (Jos haluat nähdä ilmiön toiminnassa, katso tämä video, jossa kuvailen henkilökohtaista kokemustani Paras palvelupalautus… koskaan!)

Tuomaristo on edelleen poissa siitä, onko Southwestin toipuminen tarpeeksi hyvä hyödyntämään palveluparadoksia. Lentoyhtiö on ilmoittanut hyvittävänsä peruutuksista kärsineiden matkustajien liput sekä korvaavansa heille aiheutuneet lisäkulut (ateriat, hotellimajoitukset ja maakuljetukset). Lisäksi Southwest tarjoaa asiakkaille, joita asia koskee, 25,000 300 kanta-asiakasmailia (arvo noin XNUMX dollaria tulevia matkoja varten) ilman vanhentumis- tai sähkökatkospäiviä.

Ainakin yksi alan analyytikko, joka oli varattu peruutetulle lennolle (The Points Guyn Zach Griff), on ollut vaikuttunut Southwestin toipumisesta toistaiseksi ja julkaisi tämän. piipittää kiitti yhtiön vastausta. Juuri tuollaisen reaktion lentoyhtiön on saatava aikaan monilta muilta vaikutukseltaan vaikuttavilta matkustajilta.

Kaikille yrityksille tärkeintä on kuitenkin yksinkertaisesti tämä: Näe kokemuksen epäonnistumiset mahdollisuutena suunnitella merkittäviä toipumisia, koska näin teet pettyneistä asiakkaista iloisia asiakkaita.

2. Älä rinnasta glamouria tärkeyteen.

Lopulta Southwestin akilleen kantapää oli ikääntyvä miehistön aikataulutusohjelmisto, joka taipui niin monien lentojen peruutusten aiheuttaman rasituksen alla.

Kuten Southwest Airlines Pilots Associationin varapuheenjohtaja kapteeni Michael Santoro kertoi CBS News: "Myrsky oli katalysaattori, joka aloitti koko tämän tapahtuman, mutta suurin ongelma on, että aikataulumme IT-infrastruktuurimme on vanhentunut, emmekä kestä massiivisia peruutuksia, joita piti tapahtua sinä päivänä, kun säätapahtuma sattui. Saat tämän lumipalloefektin silloin, kun se ei pysty seuraamaan, missä lentäjät, lentoemännät ja lentokoneet ovat.”

Southwestin lentäjä- ja lentoemäntäliitot väittävät molemmat, että nämä järjestelmäongelmat eivät olleet yllätys kenellekään yrityksessä. He väittävät, että ammattiliittojen toistuvista vetoomuksista huolimatta lentoyhtiö valitsi emme tehdä merkittäviä korjaavia investointeja IT-infrastruktuuriinsa.

Varsinaisjohtaja Robert Jordan näyttää nyt tunnustavan sen virheeksi. Joulupäivän viestissä työntekijöille hän myönsi tarpeen panostaa enemmän lentoyhtiön miehistön aikataulujärjestelmän modernisointiin.

Tämä haaste ei ole ainutlaatuinen Southwestille. Monilla yrityksillä on ikääntyviä vanhoja järjestelmiä, jotka kaipaavat investointeja ja joita pidetään yhdessä ilmateipin IT-vastaavan kanssa. Haluttomuus investoida tällaisille alueille heijastaa suurempaa johdon ennakkoasennetta, joka ohjaa huomion (ja rahan) yrityksen "homokkaampiin" osiin – niihin osiin, joiden katsotaan olevan näkyvämpiä, jännittävämpiä ja stimuloivampia.

Itse asiassa tämäntyyppiset yritysten "kiiltävät esineet" houkuttelevat helpommin investointeja: vähittäiskaupan uudistukset, brändäyshankkeet, teknologiaprojektit, jakelun laajennukset, fuusiot ja yritysostot. Pölyyn on jäänyt rahoitus näennäisesti vähemmän "seksikkäille" hankkeille, olipa kyse sitten toimitustoiminnasta, yleislogistiikkasta tai sisäisistä järjestelmistä ja IT-infrastruktuurista.

Kyse ei ole siitä, etteivätkö lumoavat, kuhinat hankkeet olisivat arvokkaita, vaan niitä pitää tasapainottaa "tylsemmillä" (mutta ei vähemmän tärkeillä) hankkeilla panostamisen rinnalla. Usein – kuten Southwest havaitsi miehistön aikataulutusohjelmistollaan – se on yrityksen vähiten lumoavissa osissa, joissa tarvitaan vahvin toiminnallinen perusta.

Jos yrityksesi koneistosi tärkeimmät vaihteet eivät ole kunnolla öljytty, olet kylvämässä siemeniä tulevaa alitoimintaa varten, ellei suoranaista epäonnistumista varten. Ohjaa sijoitusdollareitasi vastaavasti.

3. Työntekijöiden kuunteleminen on yhtä tärkeää kuin asiakkaiden kuunteleminen.

Mukaan Washington Post, Southwestin ammattiliitot olivat varoittaneet lentoyhtiötä vuosien ajan, että sen vanhentuneet järjestelmät olivat kriittinen haavoittuvuuskohta. Näitä varoituksia ei kuitenkaan ilmeisesti otettu huomioon, koska johtajat kieltäytyivät tekemästä IT-investointeja, joita vaadittiin tämän haavoittuvuuden ratkaisemiseksi. Viimeaikaiset tapahtumat ovat pakottaneet kätensä, mutta eivät ilman, että ne ovat ensin aiheuttaneet suurta tuskaa asiakkaille.

Sillä ei ole merkitystä, eivätkö Southwest-johtajat koskaan kuulleet näitä työntekijöiden huolia vai päättivätkö jättää ne huomiotta. Oppitunti on sama kaikesta huolimatta: johtajien on kuunneltava etulinjan työntekijöitään ja pidettävä kyseistä ryhmää keskeisenä tietolähteenä tulevien liiketoimintapäätösten ja investointien kohdentamisessa.

Yrityksen etulinjan henkilökunta on luultavasti parhaiten perillä esteistä, jotka haittaavat jatkuvan erinomaisen asiakaskokemuksen tuottamista. (Southwestin tapauksessa lentäjät ja lentoemännät soittivat hälytystä vanhentuneiden miehistön aikataulujärjestelmien vuoksi.) Mutta liian usein rivetyöntekijöiden vapaaehtoisesti esittämät ideat ja huolenaiheet putoavat kuuroille korville.

Voice-of-the-Customer -ohjelmat ovat muotia organisaatioissa, jotka yrittävät edistää asiakaslähtöisyyttä, mutta ne ovat puutteellinen ratkaisu. The Työntekijän ääni on yhtä tärkeää vangita – ja toimia.

Joissakin organisaatioissa työntekijät eivät uskalla sanoa ehdotuksiaan. Toisissa maissa kulttuuriset normit saattavat saada henkilöstön luopumaan puheesta (koston pelossa), joten näissä ympäristöissä on tärkeää, että johtajat avaavat ennakoivasti ja näkyvästi työntekijöiden palautepisteen.

Vaikka työntekijät eivät ehkä saakaan lopullista sananvaltaa, on tärkeää, että heidän panoksensa pyydetään aktiivisesti, harkitaan harkiten, yhdistetään muihin tiedustelulähteisiin ja käytetään lopulta johdon päätöksentekoon.

4. Brand equity voi auttaa hillitsemään kokemuksen epäonnistumisen aiheuttamia vahinkoja.

Southwestin lomaongelmista on kirjoitettu paljon, ja monet asiakaskokemuksen asiantuntijat ja johtamisgurut ovat julistaneet, kuinka vaikeaa Southwestin on saada takaisin entinen loistonsa. Aloitus latteus on aina jonkinlainen muunnelma sanalle "maineen rakentaminen vie eliniän ja sen tuhoaminen vie hetken".

Mutta todellisuus on sitä monimutkaisempi.

Kyllä, Southwestillä oli kauhea, kauhea, ei hyvä, erittäin huono viikko. Ja epäilemättä se tulee maksamaan heille sekä taloudellisesta että maineesta. Kuitenkin ymmärtääksesi, kuinka arpeuttavaa epäonnistuminen voi olla Southwest-brändille, se vaatii jonkin verran kontekstia.

Muistakaamme, että tämä on lentoyhtiö, joka on ansainnut joko 1. tai 2. sijan JD Powerin North America Airline Satisfaction Study -tutkimuksessa. yksitoista vuotta peräkkäin. (Vuonna 2022 Southwest oli paras lentoyhtiö Economy/Basic Economy -segmentissä JD Powerin matkustajatutkimusten perusteella.)

Tämä tarkoittaa sitä, että Southwest on rakentanut melkoisen säiliön asiakkaiden liikearvoa – tai markkinoinnin kielellä sanottuna, heillä on vaikuttava brändipääoma. Monilla ihmisillä on myönteinen mielikuva Southwestistä, ja lentoyhtiöllä on enemmän kuin osa äänekkäitä, intohimoisia brändin kannattajia.

Tämä konteksti on tärkeä, kun otetaan huomioon psykologia siitä, kuinka brändikäsitykset muodostuvat ja ylläpidetään – osittain siksi, että luotamme (tiedostamattomaan) "vahvistusharhaan". Tämä kognitiivinen harha saa meidät tulkitsemaan ympäröivää maailmaa tavalla, joka vahvistaa olemassa olevat uskomuksemme. Kiinnitämme enemmän huomiota tietopisteisiin, jotka ovat linjassa näiden uskomusten kanssa, samalla kun huomaamme kätevästi ne, jotka ovat ristiriidassa niiden kanssa.

Liike-elämässä tämä tarkoittaa, että iloiset, elinikäiset asiakkaat hiljentävät sinua ongelmien ilmaantuessa. He ovat anteeksiantavaisempia ja halukkaampia näkemään ongelman yksittäisenä epäonnistumisena. (Erityisesti harha leikkaa molempiin suuntiin – se vaikeuttaa myös huonomaineisten yritysten nopeaa kääntää negatiivinen asiakastunnelma.)

Tästä syystä Southwestillä on jonkin verran selkeämpi tie eteenpäin verrattuna huonommin arvostettuihin ja vähemmän pidettyihin lentoyhtiöihin, kuten Spiritiin, jotka ovat myös kokeneet merkittäviä palveluhäiriöitä viime aikoina. Kun Spiritin kaltainen yritys tuottaa pettymyksen, ihmiset ajattelevat: "Voi, he menevät taas!" Vahvistusharhamme kehystää Spiritin epäonnistumisen jälleen kerran vahvistavaksi tietopisteeksi lentoyhtiön huonosta maineesta. Kuitenkin, kun paljon korkeammalla arvostetulla Southwestillä on samanlainen virhe, kuluttajat pitävät sitä todennäköisemmin poikkeamana kuin brändiä määrittävänä hetkenä.

Selvyyden vuoksi todettakoon, että rakastetut yritykset eivät ole immuuneja brändin tahraantumiselle, joka voi aiheutua korkean profiilin asiakaskokemuksen epäonnistumisesta. (Jos Southwestillä on toistuvia joukkoperuutusjaksoja, verrattavissa joulukuun lopun tapahtumiin, se tulee siirrä neulaa kuluttajien käsityksiin.) Mutta vahva brändipääoma – ei fiksun markkinoinnin, vaan jatkuvasti erinomaisten asiakaskokemusten avulla – tarjoaa hyödyllistä panssaria tällaisten myrskyjen kestämiseen.

Sekä akateemikot että yritysjohtajat ovat vuosikymmeniä huolellisesti tutkineet Southwestiä, ja se on opettanut meille vuosien varrella paljon siitä, kuinka luoda ainutlaatuisia kokemuksia, jotka tekevät asiakkaista ja työntekijöistä elinikäisiä faneja. Vaikka lentoyhtiö ei ehkä olekaan se alusta, jota lentoyhtiö olisi toivonut, sen viimeaikaiset kamppailut tarjoavat jälleen arvokkaita oppitunteja kaikille suuruutta tavoitteleville yrityksille.

Jon Picoult on kirjoittanut VAKUUTETTUSTA PAKKUNEISIIN: 12 periaatetta asiakkaista ja työntekijöistä elinikäisiksi faneiksi. Tilaa hänen kuukausittainen asiakaskokemus ja johtajuus -uutiskirje tätä.