3 asiaa, jotka Elon Musk sai oikein koskien toimistoon paluuta (ja joitain hän meni väärin)

Persoonalleen uskollisena Elon Musk on herättänyt melkoista kohua työntekijöilleen lähettämällään kirjeellä toimistoon paluusta. Johdon guruilla on paljon analysoitavaa – ja paljon sellaista, mikä ei ole positiivista – mikä voi olla varovaista sekä johtajille että työntekijöille. Mutta on joitain elementtejä, jotka eivät ole niin vääriä ja jotka ansaitsevat tarkemman tarkastelun.

Jotkut voisivat väittää, että viestin, joka näyttää viestivän luottamuksen puutteesta tai kunnioituksen puutteesta työntekijöitä kohtaan ja joka esittää uhkavaatimuksia, täytyy olla huono. Mutta yhteiskunnan syvemmän ajattelun ja kollektiivisen analyysin provosoinnissa on arvoa – joten on vaivan arvoista pohtia asioita, jotka perustuvat muuhunkin kuin vain ääniin tai otsikoihin.

Mikä Musk meni pieleen

Ensinnäkin on selkeästi asioita, jotka vastustavat parhaita johtamistapoja ja tehokkaita johtamiskäytäntöjä. On esimerkiksi sanomattakin selvää, että ihmisiin luottaminen ja heiltä parhaan odottaminen ei ole vain parempi motivaatio ja inspiraatio, vaan myös parempi tulos.

Useat johtamisen teoreetikot ja harjoittajat ovat vuosikymmenten aikana osoittaneet Douglas McGregorin "Teoria Y" -johtamisen arvon, jossa työntekijöitä kunnioitetaan perustavanlaatuisesti ja oletetaan, että he haluavat tehdä suurta työtä. Jopa Muskin kirjeen satunnaisen lukijan olisi vaikea kuulla sen tulevan paikasta, jossa työntekijöitä arvostetaan pohjimmiltaan.

Lisäksi Musk ymmärtää väärin työntekijöiden valinnanvaran, hallinnan ja joustavuuden suhteen. Yksi pandemian parhaista opetuksista on se, missä määrin elämänlaatu liittyy työaikataulun joustavuuteen. Ja se, että ihmisille annetaan enemmän valinnanvaraa ja parempi määräysvalta työskentelypaikassaan, milloin he työskentelevät ja miten he työskentelevät, korreloi kaikenlaisten palkkioiden kanssa työn laadusta ja päätöksistä sitoutumiseen ja onnellisuuteen – jotka kaikki ovat hyväksi ihmisille, mutta myös hyväksi. liiketoimintaa.

Oppitunteja hybridityöskentelyyn

Mutta Muskin kirjeessä on muutama asia oikein.

Selkeiden odotusten asettaminen

Monet ihmiset ovat kamppailleet – pandemian läpi ja siitä palatessaan – liiketoiminnan ja työn odotuksiin liittyvän arvaamattomuuden, epäselvyyden ja epäselvyyden kanssa. Neurologisesti ihmiset kaipaavat varmuutta ja pyrkivät karttamaan epävarmuutta. Ja ihmiset ovat pettyneet yrityksiin, jotka eivät ole selvillä siitä, miten ja milloin työ tehdään.

Vaikka monet yritykset eivät ole pystyneet asettamaan selkeitä odotuksia tuoton suhteen – yrittäessään välttää työntekijöiden vihaa – monet työntekijät ovat kuitenkin jättäneet heidät – ja ovat kertoneet, etteivät he vain tienneet, mihin luottaa tai etteivät he vain pysty käsittelemään edestakaisin joistakin päätöksistä, joita heidän yrityksensä (yrittivät) tehdä.

On positiivista, kun johtajat ja organisaatiot ottavat vahvan kannan. Ihmiset haluavat työskennellä mieluummin muiden kanssa, joilla on vahva näkemys ja selkeä näkökulma – vaikka he olisivat eri mieltä. Ja he työskentelevät mieluummin työnantajille, joissa on myös selkeyttä. Vaikka uutiset olisivat huonoja tai epämiellyttäviä, ihmiset haluavat mieluummin tietää, mitä tapahtuu ja mikä tilanne on, jotta he voivat käsitellä niitä ennakoivasti ja siirtyä eteenpäin.

Etelässä on suuri vakuutusyhtiö, joka äskettäin oppi sitoutuneisuustutkimuksesta, että 88 % heidän työntekijöistään oli erittäin sitoutuneita. He ovat loistava yritys ja suosituin työnantaja alueella. Heidän toimitusjohtajansa ilmoitti, että he palaavat toimistoon kolmena päivänä viikossa. Hän sanoi: "Olemme ensisijaisesti kasvokkain toimiva yritys, ja jos et halua olla toimistossa kolmea päivää viikossa, tämä yritys ei ole sinua varten." Hän otti vahvan kannan, ja vaikka kaikki eivät olleetkaan samaa mieltä, he arvostivat, että he tiesivät, missä he ovat, ja he saivat tietoa siltä varalta, että heidän valintansa eivät vastaa hänen odotuksiaan.

Viesti: Rakenna kunnioituksen kulttuuria, kommunikoi selkeästi ja aseta yksiselitteiset odotukset. Anna ihmisille joustavuutta, mutta aseta myös suojakaiteet, jotka ihmiset voivat nähdä ja joihin he voivat reagoida.

Johtava sitoutumiseen ja inspiraatioon

Toinen Muskin kirjeen osa, joka saa vähemmän huomiota, on hänen näkemyksensä siitä, että vanhempien johtajien on oltava läsnä ja näkyvissä. Hän on tässä oikeassa. Rakentaville tuottaville kulttuureille on ominaista johtajat, jotka ovat tavoitettavissa ja jotka mallintavat tapaansa valintojensa suhteen. Tämä ei tietenkään tarkoita, että johtajien on oltava aina päällä tai käytettävissä 24 × 7, mutta kun johtajat ovat enemmän saatavilla, se korreloi luottamuksen kanssa. Lisäksi kun johtajat ovat enemmän läsnä, he voivat osoittaa enemmän empatiaa, koska he ovat tietoisia ja yhteydessä ympärillään oleviin ihmisiin – ja empatia puolestaan ​​korreloi työntekijöiden mielenterveyden, innovaation, sitoutumisen, tuottavuuden ja pysyvyyden kanssa.

Johtajat ovat tärkeitä organisaatiolle, koska he ovat laserin alla – aikovatpa he olla tai eivät. Ihmiset katsovat, mitä johtajat tekevät, kuuntelevat, mitä he sanovat ja keskittyvät käyttäytymiseensä saadakseen signaaleja kulttuurista ja organisaatiosta, joten johtajilla on tärkeä rooli.

Uusi johtamistaito hybridimaailmassa luo saavutettavuuden, läheisyyden ja yhteyden tunteen riippumatta siitä, missä he työskentelevät ja kuinka kaukana heidän työntekijänsä tai kollegansa ovat. Luottamusta ja ihmissuhteita on helpompi rakentaa kasvokkain, mutta niitä on varmasti mahdollista rakentaa myös teknologian avulla. Tarkoituksenmukaisuuden, ajan panostuksen ja vuorovaikutuksen näkyvyyttä ja johdonmukaisuutta edistävien protokollien ansiosta se on osa uutta johtajuuden työkalupakkia.

Takeaway-viesti: Luo edellytykset johtajille olla läsnä, tavoitettavissa ja reagoivia riippumatta siitä, missä ihmiset työskentelevät.

Yhteyskulttuurien rakentaminen

Muskin kirjeen taustalla oleva oletus on usko organisaatiokulttuuriin ja yhteyksiin – ja varmuus siitä, että osa kasvokkain tapahtuvasta vuorovaikutuksesta on hyödyllistä ihmisille ja lopputuloksen kannalta. Tämä on myös totta, tutkimuksen mukaan.

Ovatpa ihmiset introvertteja tai ekstrovertteja, he tarvitsevat inhimillistä yhteyttä fyysiseen, kognitiiviseen ja emotionaaliseen hyvinvointiin. Nämä yhteydet tulevat usein työstä, ja niitä on helpompi rakentaa kasvokkain. Lisäksi ihmisillä on välinpitämä, ja työ on perustavanlaatuinen tapa ilmaista taitojaan ja tuoda kykyjään yhteisöön. Usein ihmiset tuntevat olevansa arvostetumpia työskennellessään työtovereiden kanssa, koska he voivat luoda satunnaisen yhteyden kahvitauon aikana, saada työtoverilta positiivisen ei-sanallisen vahvistuksen, joka jää väliin virtuaalipuhelusta tai saada positiivisen vastaanoton. nyökkää johtajalta kahvilassa.

Tietysti ihmiset voivat olla yhteydessä myös virtuaalisesti, mutta kulttuurin vivahde, työtovereiden kanssa tapahtuva oppiminen ja yhdessä olemisesta syntyvä side on vahvempi, kun se on henkilökohtaisesti.

Viesti: Kulttuuri ja yhteydet rakentuvat voimakkaasti, kun ihmiset ovat livenä yhdessä – ei yksinomaan henkilökohtaisesti, vaan voimakkaasti henkilökohtaisesti.

Kaiken

Ehkä suurin asia, jota Muskin kirje kaipaa, on hybridityön kokonaisarvo. Hybridi on molempien maailmojen paras. Joustavuutta ja elämänlaatua syntyy, kun ihmiset välttävät työmatkaa ja pääsevät helpommin osallistumaan lasten jalkapallo-otteluun tai vapaaehtoisillallisille, ja se on mahdollisuus työskennellä yhdessä toimistossa kollegoiden kanssa silloin, kun he haluavat.

Selkeys, johtajuus ja kulttuuri ovat elementtejä, jotka edistävät positiivista työkokemusta, ja ne on yhdistettävä kriittisiin tekijöihin, kuten työntekijöiden kunnioittaminen, luottamus ja arvostus. Työ on vastavuoroinen suhde. Työntekijät investoivat mahtaviin tuloksiin, ja organisaatiot vaihtavat ne palkkoja ja etuja varten – mutta myös mahdollisuuteen työntekijöiden kasvuun, loistaviin ihmissuhteisiin ja muutokseen, joka vaikuttaa merkittävästi.